Resumen del libro "Organízate con eficacia"

Es un libro imprescindible sobre la organización y la gestión del tiempo. Considerado por la revista Time como "El libro de autoayuda empresarial imprescindible de la década". Nos demuestra que existe un sistema de organización del trabajo que nos permite liberar la mente de las tensiones que inhiben nuestra creatividad, y que nos hace más eficaces en todos los aspectos de la vida.

Autor: David Allen

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El arte de la productividad sin estrés

Introducción

Puede darse la circunstancia de que una persona tenga una cantidad abrumadora de cosas que hacer y que, aun así, funcione de manera productiva con la cabeza despejada y la sensación óptima de controlar tranquilamente lo que está haciendo. Esta es una manera fantástica de vivir y trabajar, en unos niveles elevados de efectividad y eficiencia. En esas ocasiones, lo que estás haciendo es exactamente lo que deberías estar haciendo, teniendo en cuenta todos tus compromisos e intereses.

No obstante, en este nuevo milenio ha surgido una paradoja: las personas tienen una calidad de vida mejor, pero al mismo tiempo están aumentando sus niveles de estrés al aceptar encargarse de más cosas de las que les permiten sus recursos. Casi todas las personas que conozco tienen al menos media docena de cosas que pretenden conseguir y, aunque dispusieran del resto de sus vidas para intentarlo, no serían capaces de terminarlas a la perfección.

Estamos muy necesitados de métodos, tecnologías y hábitos laborales nuevos que nos ayuden a controlar nuestro mundo. La buena noticia es que existe una manera de controlarlo todo, seguir relajado y hacer cosas importantes con un mínimo esfuerzo en todo el espectro de tu vida y tu trabajo. Una manera por la que puedes experimentar lo que los expertos en artes marciales llaman una “mente como el agua”, y los atletas de alto rendimiento, “la zona”.

Si estás muy lejos de ese estado y sientes que estás tenso, descentrado, aburrido y atascado, ahí es donde la metodología de Organízate con eficacia tendrá mayor incidencia en tu vida, al enseñarte a recuperar una mente como el agua y hacer que todos tus recursos y facultades funcionen al máximo nivel.

Este libro te motivará para que levantes el nivel de exigencia en cuanto al grado de presión que estarás dispuesto a tolerar, sabiendo que dispones de las técnicas para reducirlo.

¿Qué es el GTD?

El método Organízate con eficacia (en inglés GTD o Getting Things Done) es un proceso en cinco pasos para dominar el arte de ocuparse relajada y controladamente de las cosas. Con independencia del entorno en el que nos encontremos, cuando nos ocupamos de nuestra vida y nuestro trabajo y de sus permanentes cambios pasamos por cinco etapas:

1. Capturamos aquello que nos llama la atención;
2. clarificamos lo que significa cada cosa y lo que tenemos que hacer con ellas;
3. organizamos los resultados, que nos plantean las opciones sobre las que
4. reflexionamos y entre las que decidimos para
5. actuar.

Por ejemplo, si has previsto preparar una cena para unos amigos, pero llegas a casa y te encuentras la cocina hecha un completo desastre, ¿cómo lo solucionas? Para empezar, identificas todas las cosas que están fuera de su sitio (capturar); a continuación, decides qué cosas conservar y cuáles tirar (clarificar); acto seguido, pones las cosas donde tienen que estar: en el frigorífico, en la basura o en el fregadero (organizar); luego consultas tu libro de recetas y compruebas los ingredientes y utensilios que tienes (reflexionar); y, por último, pones aceite en la sartén para que se caliente (actuar).

En principio, el método es bastante sencillo, y en general así es como afrontamos todo nuestro trabajo, aunque mi experiencia me dice que la mayoría de las personas pueden mejorar notablemente su manejo de cada uno de los cinco pasos. La calidad de nuestra gestión del flujo de trabajo es tan buena como la del eslabón más débil de esta cadena de cinco pasos, así que todos los eslabones deben estar integrados y apoyados por unas normas coherentes, es decir, un método.

He descubierto que una de las principales razones para que muchas personas no hayan tenido mucho éxito a la hora de organizarse se debe, simplemente, a que han intentado hacer los cinco pasos a la vez. Verás que es muy útil, cuando no esencial, separar estas fases a medida que avanza el día. En mi trabajo, hay veces que solo quiero recopilar los asuntos pendientes y, por el momento, no decidir qué hacer con ellos; en otras ocasiones, puede que únicamente desee procesar las notas tomadas en una reunión; o quizá acabe de regresar de un viaje largo y necesite distribuir y organizar lo que he traído en mi cartera. Y, como es evidente, la mayor parte del tiempo lo invierto simplemente en hacer algo que sé que tengo que hacer.

Los recientes descubrimientos en el campo de la ciencia cognitiva llegan a la conclusión de que cuando utilizas tu memoria como sistema de organización (como sigue haciendo la mayoría de la gente), tu mente acaba abrumada y se vuelve incompetente, porque le estás exigiendo que realice un trabajo intenso para el que no está debidamente equipada. La mente es fantástica para tener ideas creativas sobre lo que tiene justo delante y ha de evaluar, pero es un desastre para recordar. Por ejemplo, puedes echarle un vistazo al calendario de hoy y al cabo de unos segundos tener una idea coherente del día que te espera. Pero lo pasarías fatal si intentaras recordar todo lo que tienes que hacer en los próximos catorce días recurriendo exclusivamente a la memoria.

El método Organízate con eficacia busca precisamente “sacarse” todo de la cabeza para poder gestionarlo mejor. Dicho de otra forma, los cinco pasos de GTD harán que no tengas que pensar demasiado en qué tienes que pensar. Veamos a continuación en detalle cada uno de los pasos.

1- Capturar

Muchas de las cosas que tienes que hacer se están acumulando mientras lees esto. Es probable que estés recibiendo algunos paquetes y cartas en tu trabajo o que varios correos electrónicos o mensajes de voz acaben de entrar en tus dispositivos digitales. Incluso es posible que esta mañana hayas tenido una idea estupenda para mejorar tu trabajo. Todas estas cosas son asuntos que necesitan algún tipo de solución, un ciclo que hay que cerrar o algo que hay que hacer.

Para gestionar este inventario de ciclos abiertos de manera adecuada, tienes que capturarlo en “contenedores” o “marcadores de posición” que guarden los temas en suspenso hasta que tengas un rato para decidir qué son y qué vas a hacer con ellos. En la primera fase del método GTD, Capturar, te aseguras de que todo lo que necesitas esté reunido en otra parte que no sea tu cabeza.

Se pueden utilizar diversos tipos de herramientas, tanto de alta tecnología como de tecnología poco avanzada, para recoger todos tus asuntos pendientes: una bandeja de entrada física, utensilios de anotación en soporte papel, dispositivos de grabación de audio, programas de correo electrónico o mensajería de texto. Sean o no de alta tecnología, todas sirven por igual como bandejas de entrada que capturan información, compromisos e ideas importantes para tu vida laboral o personal.

Cada ciclo abierto debe estar en tu sistema de captura y fuera de tu cabeza. Si eres de los que piensan: “Bueno, sé lo que hay en este montón de cosas encima de mi mesa, y ahí es donde quiero dejarlo”, reflexiona un momento y piensa que eso es precisamente lo que no te ha funcionado antes. No he conocido a nadie que siguiera la regla básica de capturar todos sus asuntos abiertos en una bandeja de entrada que al terminar de hacerlo no sintiera un tremendo alivio.

Una vez que estés convencido de haber recopilado todas las cosas físicas de tu entorno que es necesario procesar deberás recopilar el resto de cosas que posiblemente estén ocupando un espacio en tu cabeza. Mi consejo es que escribas cada idea o cada proyecto en hojas por separado. También podrías hacer una lista en una libreta o en alguna aplicación informática, pero dado que después procesarás cada elemento de forma independiente, en realidad es más eficaz hacerlo en hojas separadas.

Muchas personas (incluso las que optan por la alta tecnología), en cuanto se dan cuenta del valor de anotar un sencillo pensamiento en una simple hoja, han terminado por convertirlo en parte de su método de gestión personal continua. Es esencial darles a tus pensamientos potencialmente importantes el mérito que se merecen.

Ten el menor número de lugares de captura. Deberías tener tantas bandejas de entrada como necesites, pero las menos posibles para poder arreglártelas. Necesitarás tener esta actividad de captura a tu disposición en todos los contextos, puesto que las cosas que precisas capturar pueden aparecer prácticamente en cualquier parte. Sin embargo, si tienes demasiadas zonas de recogida, no podrás procesarlas con facilidad ni coherencia.

Aplicar las herramientas y procedimientos estándares para capturar las ideas y las entradas irá adquiriendo paulatinamente más importancia a medida que tu vida y tu trabajo se vayan complicando. Conforme avances en tu carrera profesional, por ejemplo, seguramente advertirás que tus mejores ideas sobre el trabajo no las tendrás en tu despacho. La capacidad para hacer uso de esas ideas con unos buenos dispositivos de recopilación siempre disponibles será clave para que controles tu mundo.

Lo que no debes hacer es dejarte atrapar por las cosas una a una, tratando de decidir esto o aquello. La clarificación (fase 2 del método GTD) requiere una actitud diferente que la captura (fase 1); lo mejor es hacer cada cosa por separado. El objetivo del proceso de captura es el de meter todo en entradas, lo más deprisa posible, de modo que estés debidamente protegido y con “las líneas de combate” dispuestas.

Existen razones muy prácticas para recopilarlo todo antes de que empieces a procesarlo: es útil tener una idea del volumen de los asuntos que tienes que manejar; te permite saber dónde se encuentra el “final del túnel”, y cuando estás clarificando y organizando, no quieres distraerte con una masa amorfa de asuntos que puedan andar por ahí en algún lado. Una vez que tienes todas las cosas que requieren de tu atención reunidas en un solo lugar, estarás automáticamente operando desde un estado de enfoque y control.

Si no vacías y procesas los “asuntos” que has recopilado, tus herramientas no están sirviendo para otra función que la de almacenar material amorfo. Ese es el objetivo de la siguiente fase: clarificar.

2- Clarificar

Enseñar a la gente a ir paso a paso como medio necesario para que vacíen sus recipientes de recopilación es quizá mi mayor contribución a la mejora de la situación de prácticamente todas las personas con las que he trabajado. Cuando la directora de un importante departamento de una multinacional hubo terminado de procesar conmigo todos sus asuntos pendientes, se retrepó asombrada en su silla y me confesó que jamás se había sentido tan aliviada. Las acciones e información que necesitaba que se le recordaran estaban ahora identificadas y confiadas a un sistema concreto.

¿Qué es lo que necesitas preguntarte (y contestarte) en relación con cada correo electrónico, mensaje de texto, correo de voz, informe, página de notas de reuniones o ideas propias que se cruza en tu camino? En la fase de Clarificar son tres las preguntas que tienes que hacerte:

1. ¿Qué es este asunto que tengo en mi bandeja de entrada?
2. ¿Requiere alguna acción concreta?
3. ¿Cuál es la siguiente acción?

Si contestas de forma adecuada estas preguntas habrás iniciado con éxito tu sistema de organización personal, ya que habrás capturado y procesado TODOS tus asuntos y proyectos. Existe una gran diferencia entre clarificar las cosas en el momento en que aparecen o hacerlo cuando los asuntos nos explotan en las manos y derivan en una crisis.

Estas tres preguntas las puedes ver reflejadas en el “tronco” del diagrama de árbol de decisiones que se muestra a continuación:

¿Qué es esto? No es una pregunta tonta. He tenido la oportunidad de desenterrar pilas de papeles colocados en estanterías y cajones que habían sido arrojados allí porque el cliente no había dedicado unos segundos para decidir sobre qué versaba realmente ese o aquel documento o mensaje. Y esta es la razón de que la siguiente pregunta sea fundamental:

¿Es accionable (requiere acción)? Para esto hay dos respuestas posibles: sí y no.

No requiere acción. Si la respuesta es no, se abren tres posibilidades:

1. Es basura y ya no es necesario.
2. No requiere acción ahora, pero tal vez sea necesario hacer algo después (incubar).
3. Es información que puede ser útil para algo más adelante (referencia).

Estas tres categorías pueden gestionarse por sí mismas; trataremos de ello en la fase de “Organizar”. Por el momento, baste decir que necesitas una papelera y una tecla de “Suprimir” para la basura, un calendario o archivo de “seguimiento” para el material que se esté incubando y un buen sistema de archivo para guardar la información de referencia.

Sí requiere acción. Sí a la pregunta “¿Es accionable (requiere acción)?” has contestado que sí, estás en disposición de plantearte la tercera cuestión de la fase de “clarificar”: ¿cuál es la siguiente acción?

Sobre cada elemento que requiere una acción hay que determinar dos aspectos:

1. ¿Es un proyecto o un resultado al que te has comprometido?
2. La siguiente acción que implica un asunto concreto, ¿te llevará realizarla más o menos de dos minutos?

Si se trata de un proyecto tienes que capturar ese resultado en una lista denominada “proyectos”. Ese será el primer gran paso que te recordará que tienes un ciclo abierto hasta que esté terminado. Si no se trata de un proyecto hay tres posibilidades:

1. Hacerla. Si realizar una acción supone menos de dos minutos, debería hacerse en cuanto se defina.
2. Delegarla. Si la acción dura más de dos minutos, pregúntate: “¿Soy la persona adecuada para hacer esto?”. Si la respuesta es no, delégala en la instancia correcta.
3. Diferirla. Si la acción se prolonga más de dos minutos y eres la persona adecuada para hacerla, tendrás que diferir su ejecución y seguirle la pista en una o más listas de “Acciones siguientes”.

Como ves, a la hora de clasificar todos tus asuntos se te plantean ocho posibilidades. En la tercera fase del GDT, Organizar, aprenderás a cómo organizar cada una de estas posibilidades.

3- Organizar

La tercera fase del método GDT, Organizar, deriva de la de clarificación. Como respuesta a cada una de las preguntas de la fase anterior hemos visto que hay ocho posibilidades o categorías distintas de recordatorios y materiales:

1. Basura.
2. Incubar: una lista de Algún día/Tal vez.
3. Material de referencia.
4. Una lista de “en espera”.
5. Calendario de acciones e información.
6. Listas de acciones siguientes.
7. Lista de proyectos.
8. Listas de verificación.

Juntas, estas ocho categorías conforman tu sistema para organizar todo lo que esté en tu bandeja de entrada o se le pueda agregar en el futuro. Es importante señalar que cada una de estas ocho categorías debe tener algún tipo de contenedor físico o digital, como una lista (a excepción de la papelera que, obviamente, no entra en el concepto de lista).

Cuando hablo de “listas”, me refiero concretamente a algún conjunto de recordatorios revisables, los cuales podrían ser listas hechas en las hojas de una agenda, en algún programa informático o incluso unas carpetas que contengan las distintas hojas de papel de cada asunto.

Tener en funcionamiento un sistema de organización integral y sin fisuras te confiere un poder tremendo, porque permite que tu mente se libere de los pensamientos de escaso valor y se centre en lo importante. No obstante, tu sistema de organización no es algo estático. Puede evolucionar a medida que compruebes que has puesto todo en el lugar que más te conviene.

Estar organizado significa ni más ni menos que el lugar que ocupan las cosas cuadre con lo que significan para ti (de ahí la importancia de la fase 2, Clarificar). Si decides que quieres guardar algo como referencia y lo pones donde tiene que estar tu material de referencia, eso es estar organizado; si crees que necesitas un recordatorio para una llamada que tienes que hacer, siempre que lo pongas donde quieres que estén los recordatorios de las llamadas, estarás organizado.

A continuación, describiremos una a una las ocho categorías para organizarte con eficacia.

1- Es basura. Ya no es necesario. Tira, destruye o recicla cualquier cosa que no tenga en potencia ninguna acción o valor de referencia futura. Si dejas que estas cosas se mezclen con las demás categorías, estarás socavando gravemente el sistema y tu lucidez para percibir el entorno.

El universo digital plantea oportunidades y dificultades en relación con la decisión de lo que hay que guardar frente a lo que hay que tirar. La buena noticia es que el espacio de almacenamiento en los ordenadores y en la nube y las potentes funciones de búsqueda parecen mejorar permanentemente. La mala es que esto puede promover el archivado indiscriminado y la confusión sobre la ubicación de las cosas. Así que la clave estriba en revisar y expurgar la información obsoleta, además de un filtrado más concienzudo desde el principio mientras procesas tus entradas.

2- La lista Algún día/ Tal vez. Si todavía no la has hecho, mi consejo es que elabores una lista Algún día/Tal vez en tu sistema de organización. Luego siéntete libre para llenar esta lista con todas las cosas con las que no quieres comprometerte en este momento o durante los próximos meses.

Ejemplos:

• Cosas que comprar o construir para tu hogar.
• Aficiones que emprender.
• Talentos que adquirir.
• Viajes que hacer.
• Organizaciones a las que contribuir.

Es muy probable que descubras que simplemente tener la lista y empezar a llenarla provoque que se te ocurran todo tipo de ideas creativas. Además, puede que sientas un interés especial por montones de cosas que podrías hacer, y recopilarlas en esta lista puede ser divertido. Por poner algunos ejemplos:

• Comida: recetas, menús, restaurantes, vinos.
• Hijos: cosas para hacer con ellos.
• Libros que leer.
• Películas que ver.
• Ideas para regalos.
• Sitios en la red que explorar.
• Viajes de fin de semana que hacer.

Sea como fuere, esta es otra gran razón para tener un sistema de organización que haga fácil la captura de cosas que pueden añadir valor, variedad e interés a tu vida, y que lo haga sin obstruir tu mente y espacio de trabajo con asuntos inconclusos y dudosos. Pero ten en cuenta que el valor de la lista Algún día/Tal vez desaparece si no vuelves a poner tu atención en cada elemento con cierta regularidad.

Aparte de las listas, tu calendario puede ser un lugar muy útil para incluir los recordatorios de las cosas que podrías considerar hacer en el futuro. Una de las maneras más creativas de utilizar el calendario es la de introducir lo que quieres eliminar de tu pensamiento y volver a estudiarlo en algún momento posterior. Piensa en el calendario como una red de seguridad en la que puedes confiar en que en el futuro le prestarás al asunto la atención que se merece.

3- Material de referencia. En el frenesí de la vida diaria, si archivar algo no resulta fácil y rápido, te limitarás a apilarlo o acumularlo en la bandeja de entrada en vez de organizarlo. Y la consecuencia será que se hará mucho más dificultoso mantener las cosas procesadas, porque lo apilarás todo en montones o lo meterás en cajones sin más.

El problema psicológico que se le plantea a la mayoría de la gente con todos sus “asuntos” es que siguen siendo asuntos, esto es, que no ha decidido lo que requiere una acción y lo que no. En cuanto hayas establecido una diferencia clara entre qué es cada cosa, lo que quede como material de referencia no debería tener asociada ninguna demanda ni acción incompleta: es solo tu biblioteca, y tu única decisión al respecto es la de la dimensión que quieres que tenga.

En cuanto a las entradas digitales que quieras guardar como referencia, se plantean multitud de opciones. Si se trata simplemente de un correo electrónico que quieres conservar para poder recuperarlo más tarde, te sugiero que utilices las carpetas de almacenamiento que suelen estar disponibles en las aplicaciones de correo electrónico. Muchas personas dejan estos correos electrónicos que no requieren acción en la sección de “recibidos”, que utilizan como una especie de archivador difuso, lo que ocasiona graves atascos en el sistema. Por consiguiente, no dudes en “arrastrar” los emails que consideres como referencia a la carpeta adecuada.

En cuanto a los documentos, archivos adjuntos, textos y gráficos que haya en tu correo electrónico y que podrías querer guardar, tendrás que crear tus propios métodos de archivado. En la actualidad, existen muchas aplicaciones eficaces de almacenamiento de documentos en la nube, además de programas de organización y anotación accesibles desde multitud de dispositivos. Experimenta, personaliza y modifica tus bibliotecas digitales en función de lo que te dé mejores resultados.

4- Hazlo ahora. Si la acción siguiente se puede hacer en dos minutos o menos, hazla en cuanto veas un asunto por primera vez. Si necesitas treinta segundos para leer el correo electrónico y contestar afirmativa o negativamente u otra cosa al remitente, hazlo ya. Si puedes echarle una ojeada a ese catálogo en solo un minuto o dos para ver si pudiera haber algo interesante, échale un vistazo y luego tíralo, dale curso o toma la referencia que se necesite.

La lógica de la regla de los dos minutos estriba en que ese es más o menos el momento a partir del cual empieza a necesitarse más tiempo para almacenar y seguir un asunto que para ocuparse de él la primera vez que cae en nuestras manos; en otras palabras, es el límite temporal más allá del cual se pierde la eficacia. Si la cosa no es lo bastante importante para que se haga, deshazte de ella. Y si lo es y vas a terminar haciéndola de una u otra manera, debería tenerse en cuanta el factor de la eficacia.

La realidad es que te encanta hacer cosas, siempre que a cambio obtengas la sensación de que has terminado algo. Si has empezado a llevar a cabo las acciones que duran menos de dos minutos en cuanto te salen al camino, estoy seguro de que puedes dar testimonio del beneficio psicológico que eso entraña. La mayoría de mis clientes se sienten de maravilla tras un par de horas de procesar sus montones, simplemente por la cantidad de cosas que han llevado a cabo utilizando la regla de los dos minutos.

5- Delegar. Si la acción siguiente te va a llevar más de dos minutos, hazte la siguiente pregunta: “¿Soy la personas más idónea para hacer esto?”. Si no lo eres, derívala a la persona adecuada.

La delegación no tiene siempre un sentido descendente, de manera que puedes decir: “Esto tiene que ir al Servicio al Cliente” o “Mi jefe tiene que echarle un vistazo a esta siguiente acción” o bien “Necesito que mi socio me dé su opinión al respecto”.

El correo electrónico suele ser la manera más rápida de delegar asuntos; no solo proporciona un registro electrónico, sino que permite que el destinatario se ocupe del asunto a su conveniencia. Pero recuerda que si delegas una acción en otra persona y te preocupa si va a haber algún resultado, tendrás que hacer un seguimiento. Como veremos a continuación, una de las categorías importantes que hay que gestionar es la de la lista En espera.

Para muchas personas, en especial para aquellas que ocupan puestos directivos o de supervisión, contar con este inventario de compromisos no cumplidos que les preocupa que los demás capturen, actualicen, completen y revisen supone un alivio tremendo, además de mejorar su concentración para seguir adelante.

6- Acciones siguientes. Es probable que la mayoría de las acciones siguientes que decidas para las cosas que están en la bandeja de entrada sean las que tengas que hacer tú y lleven más de dos minutos. Estas acciones tienen que ser anotadas en algún lugar y luego ser organizadas en las categorías adecuadas para que puedas acceder a ellas cuando lo necesites.

Puedes distribuir los recordatorios de las acciones siguientes en una carpeta, un calendario, en listas o en un sistema de correo electrónico. Cualquiera de ellas es una buena opción, siempre que, cuando sea necesario, revises igualmente todas las categorías a las que has confiado tus recordatorios. Lo que no quieres es que las cosas merodeen por lo más recóndito de tus sistemas y no sean utilizadas para el fin previsto: recordarte algo.

Acciones que deben constar en tu calendario. A efectos organizativos hay dos clases esenciales de acciones: aquellas que deben realizarse en un día concreto o una hora determinada, y aquellas otras que tienes que llevar a cabo lo antes posible, compaginándolo con los demás asuntos del calendario.

Muchas personas, a causa quizá de viejos hábitos de hacer listas de tareas diarias, anotan en el calendario las acciones que creen que les gustaría tener hechas en una fecha determinada, pero que en realidad es posible que no lo estén y tengan entonces que ser aplazadas al día siguiente. Refrena este impulso. Tienes que confiar en tu calendario como algo sagrado que refleja con exactitud tus compromisos diarios, lo que realmente tienes que terminar ese día.

Casi seguro que al menos a unas cuantas de las siguientes listas habituales para las acciones siguientes les encontrarás utilidad:

• Llamadas.
• En el ordenador.
• Recados.
• En la oficina (asuntos diversos).
• En casa.
• Leer/revisar.

Algunas cosas son en sí mismas los mejores recordatorios del trabajo que hay que hacer. A todas luces sería un exceso escribir “Revisar revista Vogue” en alguna lista de acciones, cuando simplemente podrías colocar la propia revista en la bandeja Leer/revisar para que sirviera de recordatorio. Otro ejemplo: si todavía sigues pagando facturas en papel, probablemente encuentres más fácil ocuparte de las facturas pagándolas todas al mismo tiempo, así que guárdalas en una carpeta o bandeja rotulada “Facturas para pagar”.

No obstante, este planteamiento puede entrañar algún peligro si no pones delante de ti esas “Facturas para pagar” con la asiduidad requerida. Tenerlos “organizados” sin más no es suficiente para quitarte los asuntos de la cabeza; también tienes que estar seguro de que los revisarás y tratarás de la manera adecuada.

La gestión del flujo de trabajo basado en el correo electrónico. Al igual que algunos materiales en soporte papel, los correos electrónicos que requieren una acción a veces son por sí mismos sus mejores recordatorios, en este caso dentro del propio sistema de correo electrónico en lugar de anotar o distribuir las acciones que contengan en otra lista.

A muchas personas les ha resultado útil crear dos o tres carpetas exclusivas en las barras del navegador de su programa de correo para guardar aquellos mensajes que requieran una acción. Estos emails estarán organizados fuera del área de “recibidos” propiamente dicha (que es donde la mayoría de las personas suelen guardarlos).

Si ocurre que por la vida que llevas rara vez te tienes que enfrentar a cada momento a un pantallazo de correos sin tratar, es posible que guardarlos allí a modo de recordatorio de tu trabajo en curso sea suficiente. Pero en cuanto el volumen se expanda a algo que no puedas ver de un vistazo, entonces es mucho más lógico organizarlos fuera del área de “recibidos”. Todos los sistemas de correo electrónico modernos te permiten trasladar un email a cualquiera de estas carpetas que te hayas creado, con lo que, de nuevo, la tecnología puede estar al servicio de tu proceso de gestión personal.

Por ejemplo, la carpeta “1- Muy urgente” contendrá aquellos correos electrónicos sobre los que tienes que hacer algo en breve. Otra titulada “2- En espera” puede ser utilizada para asuntos a los que tienes que seguirles la pista. Una carpeta llamada “3- Facturas” podría contener las facturas o recibos que te envían por correo electrónico, de tal forma que sea sencillo procesarlos una vez al mes o cuando lo requiera tu contabilidad.

El método descrito te permitirá sacar todos los mensajes de la bandeja de entrada, lo cual supondrá una enorme ayuda para la claridad y control de tu trabajo cotidiano. En consecuencia, vas a recuperar tu “bandeja de entrada” como lo que es: un “contenedor” que te avisa oportunamente de que tienes que procesar algo sin tener que reconsiderarlo todo cada vez que eches un vistazo a la pantalla.

Reitero que vaciar las “entradas” no significa que hayas hecho todo el trabajo; significa tan solo que has borrado lo que podías borrar, has archivado lo que querías guardar pero que no requiere ninguna acción, has realizado las tareas de menos de dos minutos y has trasladado a tus carpetas de recordatorios todas las cosas que estás esperando y la totalidad de los correos electrónicos que requieren una acción. Ahora ya puedes abrir tus carpetas y revisar los mensajes a los cuales has decidido dedicarles tiempo. ¿No es más fácil identificarse con este proceso que buscar a tientas por múltiples pantallazos, temiendo permanentemente que se te pueda escapar algo que acabará causándote un problema?

7- Lista de proyectos. Defino “proyecto” como cualquier resultado deseado que exija una acción de más de un paso. El razonamiento en el que se apoya mi definición es que, si un paso no completa algo, entonces es necesario dejar algún tipo de marca que te recuerde que aún queda algo pendiente de hacer. Si careces de un lugar o marcador de posición que te lo recuerde, el asunto volverá sigilosamente a tu cabeza. Ejemplos de proyectos:

• Contratar a nuevo empleado.
• Acabar oferta nuevo producto.
• Aprender nuevo software de CRM.
• Contratar publicista.
• Plantar jardín en primavera.
• Fijar programa conferencias para el próximo año.

En un principio, los proyectos no necesitan aparecer en un orden determinado por tamaño o prioridad; solo tienen que estar en una lista de referencia para que puedas revisarlos con la suficiente regularidad, a fin de asegurarte de que se han fijado las acciones siguientes adecuadas para cada uno de ellos. Cuando se haya llevado a cabo el número suficiente de acciones siguientes, se habrá generado una situación que coincida lo bastante con el resultado que imaginaste en un principio para que puedas declararlo como “hecho”.

Una de las goteras más importantes en la productividad que he visto en algunas organizaciones ha sido con los proyectos a largo plazo. Largo plazo no significa Algún día/Tal vez, sino simplemente “más acciones siguientes hasta su conclusión” y no “no necesito decidir las acciones siguientes porque la hora de la verdad queda muy lejos; ya lo haré más adelante”.

Cuando consideras que alguna cosa es un problema, a diferencia de algo que tienes que aceptar sin más conforme está la situación, estás dando por sentado que hay una solución potencial. Eso es un proyecto. “Estudiar la posibilidad de mejorar la relación de Frederick con su colegio” o “Resolver la situación con el mantenimiento del edificio” son la clase de proyectos muy reales que podrías resistirte a definir como tales. Cuando los pongas en palabras, los anotes en tu lista y crees la acción siguiente para ellos, te sorprenderás a ti mismo con un nuevo nivel de elegancia en el juego de la productividad sin estrés.

También podrías haber considerado algunas cosas que te gustaría aprender o experimentar para ampliar tu desarrollo personal o profesional. Es muy posible que muchos de estos proyectos “quizá me gustaría” encajasen perfectamente en tu lista Algún día/Tal vez. Pero a medida que vayas familiarizándote con la eficacia de GTD, deberás aprovechar la metodología para incorporar con más rapidez a tu vida nuevas experiencias interesantes y útiles, definiendo los resultados que esperas de ellos en la lista Proyectos.

Todavía me queda por descubrir una herramienta de gestión de proyectos perfecta. La diversidad de aplicaciones que pretenden servir para esa función suelen ser o demasiado potentes (con gráficos de Gantt y cientos de funcionalidades) o excesivamente simplistas. Por mi parte, para la mayoría de los proyectos utilizo una herramienta de mapas mentales que por un lado me permite centrarme en la lluvia de ideas y, por otro, capturar las ideas fortuitas ad hoc sobre los proyectos a medida que se me ocurren. También uso un simple procesador de textos que permite la creación de títulos y subtítulos con un nivel de detalle para un proyecto extenso o limitado. El secreto estriba en sentirte cómodo y utilizar una herramienta que entiendas y que no te lleve demasiado tiempo de aprendizaje.

8- Listas de verificación. Hace muchos años Alfred North Whitehead observó con contundencia lo siguiente: “La civilización avanza ampliando el número de operaciones importantes que podemos realizar sin pensar en ellas”. Las listas de verificación o checklists constituyen la versión abreviada de esa gran observación: siempre que tengas que pensar sobre algo, por ejemplo “Al final de este año, quiero/tengo que...” o “Antes de dar una charla, tengo que...” deberías confiar esas labores a una “mente externa”.

A fin de desatar tu pensamiento creativo, he aquí una lista de algunos de los temas para una lista de verificación que he visto y utilizado a lo largo de los años:

• Áreas fundamentales de responsabilidad en el trabajo.
• Programa de ejercicios de resistencia muscular.
• Todo lo que hay que llevar o hacer antes de un viaje.
• Todo lo que hay que revisar o actualizar semanalmente.
• Cartera de clientes prioritarios.
• Personas con las que mantener el contacto.
• Frases de motivación.

Asegúrate de tener un sitio de fácil acceso para poner una nueva lista que también sea atractivo y hasta divertido de manejar (una agenda de anillas o una aplicación informática que sea fácil de consultar). Utilizadas adecuadamente, las listas de verificación pueden suponer una ventaja tremenda para mejorar la productividad personal y aliviar la presión mental.

Si ya has capturado todo lo que represente un ciclo abierto en tu vida y tu trabajo, clarificado y procesado cada uno de esos elementos en cuanto a lo que significan para ti y las acciones que necesitan, y organizado los resultados en un sistema integral que contenga una visión de conjunto completa y actualizada de todos tus proyectos —grandes y pequeños— presentes y para algún día, entonces estás preparado para el siguiente paso de la implantación en el arte de la productividad libre de estrés: el proceso de reflexión.

4- Reflexionar

El propósito de todo este método de gestión del flujo de trabajo no es el de dejar que tu cerebro se relaje sin más, sino antes bien permitirle que sea libre de experimentar una actividad más elegante, productiva y creativa. Para alcanzar esa libertad, tienes que estar seguro de que estás haciendo lo que tienes que estar haciendo y que no pasa nada por que no estés haciendo lo que no estás haciendo. A través de la Revisión semanal tienes que revisar tu sistema regularmente, reflexionar sobre sus contenidos y mantenerlo actualizado y funcional, todo ello condiciones indispensables para alcanzar ese estado de claridad y estabilidad.

El torbellino de actividad diaria que todos tenemos es justamente lo que hace tan valiosa la Revisión semanal, ya que incorpora al sistema un momento para capturar, reevaluar y volver a procesar que nos permite conservar el equilibro. Hacer este reagrupamiento necesario es simplemente imposible mientras tratas de hacer el trabajo cotidiano.

Cuanto más completo sea tu sistema de gestión del tiempo, más confiarás en él; y cuanto más confíes en él, mayor será tu motivación para mantenerlo. La Revisión semanal es la llave maestra para mantener ese patrón. Por otra parte, te permitirá ser más creativo, ya que de forma natural generarás ideas y perspectivas que aumentarán el valor de tu pensamiento sobre la vida y el trabajo. Y es que somos seres creativos por naturaleza, pero el desafío no está en ser creativos, sino en eliminar las barreras que impiden el flujo natural de nuestras energías.

Piensa en esto: ¿qué es lo que haces una semana antes de irte de vacaciones? Pues que resuelves, cierras, clarificas, organizas y renegocias tus compromisos contigo mismo y con los demás. Y haces esto para poderte relajar y disfrutar de tu tiempo libre sin tener nada más en tu cabeza. Así pues, te sugiero que hagas esto todas las semanas, y no anualmente, de manera que puedas trasladar esta especie de “vivir el momento” a tu vida cotidiana.

5- Actuar

Si has capturado, clarificado, organizado y reflexionado sobre todos tus compromisos actuales es el momento de tomar decisiones sobre lo que hay que hacer. Imagina que es viernes a las 15.22, ¿cómo decides qué hacer en ese preciso instante? Puedes aplicar cuatro criterios y por este orden: contexto, tiempo disponible, energía disponible y prioridad.

Contexto. En cualquier momento, lo primero que hay que considerar es qué podrías hacer, dónde estás y de qué herramientas dispones. ¿Tienes un teléfono? ¿Tienes acceso a la persona con la que tienes que hablar personalmente sobre ciertos asuntos? ¿Estás en la tienda donde tienes que comprar algo? Si no puedes realizar la acción porque no te encuentras en el lugar adecuado o careces de las herramientas adecuadas, no te preocupes del asunto.

Por esta razón suele ser provechoso organizar tus recordatorios de acciones por entornos: Llamadas, En casa, En el ordenador, Recados, Agenda con Joe, etcétera. Puesto que el contexto es el primer criterio que interviene en la mejor decisión que puedes tomar sobre las acciones, las listas ordenadas por entorno evitan replanteamientos innecesarios sobre lo que hay que hacer.

Tiempo disponible. El segundo factor para decidir una acción es la cantidad de tiempo del que dispones antes de que tengas que hacer otra cosa. Si tu reunión empieza dentro de diez minutos, lo más probable es que selecciones una acción de ejecución inmediata distinta a la que escogerías si tuvieras las dos horas siguientes despejadas.

Energía disponible. Aunque ocasionalmente puedas aumentar tu nivel de energía cambiando de contexto y desviando tu atención, eso solo lo puedes hacer de manera limitada. El final de un día agotador probablemente no sea el mejor momento para llamar a un posible cliente o abordar una cuestión delicada con tu jefe. Quizá lo mejor fuera simplemente limpiar un cajón de tu mesa.

Mi consejo a este respecto es que mantengas siempre un inventario de cosas que haya que hacer y que exijan una escasa actividad mental o creativa, de manera que, cuando te encuentres en uno de esos estados de bajón energético, las lleves a cabo.

Prioridad. En función de tu contexto, tiempo y energía disponibles, ¿cuál, entre tus acciones pendientes de escoger, te reportará el mayor beneficio? Estás en el despacho con un teléfono y un ordenador, dispones de una hora y tu energía es de 7 en una escala de 10. ¿Deberías devolverle la llamada a ese cliente, trabajar en la propuesta, procesar tus correos electrónicos? Tu propia intuición te dará la respuesta.

Conclusión

No ser consciente de todo lo que tienes que hacer se parece mucho a tener una tarjeta de crédito de la que ignoras el saldo y el límite: es mucho más fácil quedarse en números rojos. Pero cuando has adquirido las habilidades y hábitos de procesar las entradas con rapidez en un sistema definido con rigor hasta el punto de convertirse en tu propia “sala de control”, se hace mucho más fácil confiar en las propias decisiones sobre lo que hay que hacer en cada momento. Cuando empiezas a hacer que ocurran cosas, empiezas a creer que eres capaz de hacer que sucedan. Y eso es lo que hace que sucedan las cosas.

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Resumen del libro "Reinicia"

Consejos para emprendedores de los fundadores de la empresa de software 37signals

Reinicia muestra una forma más rápida y sencilla de triunfar en los negocios. No hace falta ser un workaholic, perder tiempo con papeleos, reuniones ni miles de conversaciones. Ni siquiera hace falta tener una oficina. Lo que se necesita es dejar de hablar y ponerse a trabajar.

Autores: J. Fried y D. H. Hansson
Amazon: https://www.amazon.com/Reinicia-Gesti%C3%B3n-del-conocimiento-Spanish-ebook/dp/B01B6172E8/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1491107860&sr=1-1&keywords=reinicia

Introducción

Hay una nueva realidad. Hoy todo el mundo puede montar una empresa. Las herramientas que antes estaban fuera de nuestro alcance hoy son accesibles para todos. Tecnologías que costaban fortunas ahora se compran por casi nada o son incluso gratuitas. Una persona puede hacer el trabajo de dos o tres y, en ocasiones, el de todo un departamento. Cantidad de proyectos que hace unos años eran imposibles actualmente son fáciles de llevar a cabo.

No es necesario que trabajes todas las horas del mundo para lograr que tu proyecto funcione. Una jornada semanal de entre 10 y 40 horas es suficiente. No necesitas jugarte todos los ahorros de tu vida o entramparte hasta las cejas. Empezar un negocio y, al mismo tiempo, seguir con tu trabajo habitual puede aportarte los ingresos que necesitas. Ni siquiera precisas una oficina. Hoy en día puedes trabajar desde casa o colaborar con gente que no has visto en tu vida y que viven a miles de kilómetros de distancia. Ha llegado la hora de “reiniciar” el concepto de trabajo. Empecemos.

Reinicia

Prescinde del mundo real. “Eso jamás funcionaría en el mundo real…”: esto es lo que te contestan siempre cuando planteas una idea novedosa. Si rascas un poco descubrirás que los habitantes del “mundo real” son pesimistas; esperan que los conceptos nuevos fracasen y están convencidos de que la sociedad no está preparada ni es capaz de transformarse. Y lo que es peor, quieren llevarnos a todos a su tumba. Si eres una persona optimista y ambiciosa intentarán convencerte de que tus ideas son imposibles. Dirán que estás perdiendo el tiempo. No les hagas caso. Ese mundo quizá sea real para ellos, pero tú no tienes por qué vivir en él.

Nosotros lo sabemos porque nuestra empresa, 37signals, suspende el examen de ese mundo real en todos los aspectos. En el mundo real no se puede tener más de una docena de empleados repartidos en ocho ciudades diferentes en dos continentes distintos. En el mundo real no se pueden conseguir millones de clientes sin contar con un solo vendedor o sin hacer publicidad. En el mundo real no puedes compartir con los demás tu receta para el éxito. Pero nosotros hemos hecho todas esas cosas y, a pesar de todo, hemos prosperado. Ese mundo real no es un lugar, es una excusa; es una justificación para no intentarlo: no tiene nada que ver contigo.

Planificar es conjeturar. La planificación a largo plazo en un negocio es una fantasía (a no ser que tú seas una pitonisa), por la sencilla razón de que hay demasiados factores fuera de tu alcance: las condiciones del mercado, los competidores, los clientes, la economía, etc. Trazar un plan te hará creer que puedes decidir sobre cosas que están más allá de tu control.  

En el momento en el que conviertes tus conjeturas en planes estás entrando en un territorio peligroso. Cuando planificas, es el pasado el que guía el futuro. Los planes son como anteojeras. “Vamos hacia allí porque, bueno, dijimos que era allí donde íbamos...”. Y ahí radica el problema: los planes no son compatibles con la improvisación. Y tienes que ser capaz de improvisar. Tienes que ser capaz de aprovechar todas las oportunidades que se presenten en el camino. En ocasiones tienes que decir: “Tomamos una nueva dirección porque eso es lo coherente hoy”.

Las circunstancias en las que trazas los planes a largo plazo tampoco son las adecuadas. Cuando estás haciendo algo dispones de mucha información, pero no antes de ponerte a ello. Y, sin embargo, ¿cuándo se establece un plan? Por lo general, antes de empezar, es decir, precisamente el peor momento para tomar cualquier decisión importante. Esto no quiere decir que no tengas que reflexionar acerca del futuro o anticiparte a cómo reaccionarás ante problemas futuros. Se trata de un ejercicio válido. Simplemente, no te sientas obligado a escribirlo ni te obsesiones con ello.

¿Crecer, por qué? La gente nos suele preguntar: “¿Qué dimensión tiene vuestra empresa?”. Normalmente se trata de una conversación sin trascendencia. Pero siempre se espera algo trascendente. Cuanto más grande sea el número, más impresionante, profesional y poderoso pensarán que eres. “¡Vaya, estupendo!”, dirán si tienes más de cien empleados. Pero si eres pequeño te responderán con un: “Oh... qué bien”. La primera reacción es un cumplido, la segunda es una mera fórmula para parecer educado.  

¿Por qué reaccionan así? ¿Por qué tienen que ir siempre juntos el crecimiento y los negocios? ¿Por qué la expansión tiene que ser el objetivo? ¿Qué hace que crecer sea tan atractivo, más allá del propio ego? ¿Qué tiene de malo buscar el tamaño ideal y quedarse ahí?

Ser pequeño no es simplemente un peldaño transitorio. Ser pequeño puede ser en sí mismo una meta excelente. Ser una empresa pequeña no tiene que acomplejarte. Cualquiera que dirija un negocio con futuro y rentable, sea grande o pequeño, debería sentirse orgulloso de ello.

Empieza por tu casa. La forma más fácil y directa para desarrollar un gran producto o servicio es hacer algo que tú desees utilizar. Esto te permite diseñar lo que realmente conoces y determinar inmediatamente si lo que estás haciendo vale para algo o no.  

En 37signals desarrollamos productos que nosotros necesitamos para nuestra propia empresa. Por ejemplo, buscábamos un sistema para saber con quién habíamos hablado, qué habíamos dicho y cuándo teníamos que hacer un seguimiento. Así que desarrollamos Highrise, nuestro software de gestión de contactos. No hubo necesidad de organizar focus groups, estudios de mercado, o buscar intermediarios. Teníamos una necesidad en casa y la solucionamos.

Lo mejor de esta filosofía de “empezar por la propia casa” es que te permite enamorarte de lo que haces. Conoces de una manera muy íntima tanto el problema como su solución. No hay nada mejor que eso. Al fin y al cabo, te pasarás —¡ojalá!— muchos años trabajando en lo mismo; así que, mejor que realmente signifique algo para ti.

Arranca con algo. Todos tenemos ese amigo que va diciendo: “Yo tuve la idea de eBay. ¡Si la hubiera desarrollado, ahora sería millonario!”. Ese tipo de argumentación es patético e iluso. Tener la idea de eBay no tiene nada que ver con ir y crear eBay. Lo que importa es lo que haces, no lo que piensas o planeas.  

Stanley Kubrick daba el siguiente consejo a los aspirantes a director: “Toma una cámara y un rollo de película y graba algo, lo que sea”. Kubrick sabía que, cuando eres novato, necesitas empezar a crear. Lo más importante es comenzar. Así que toma la cámara y empieza a grabar.

Las ideas son baratas y las hay a cientos. La idea original de un negocio es una parte tan pequeña de este que casi no cuenta. La parte crucial es el cómo se ejecuta.

Traza una raya en la arena. La manera de atraer seguidores es tener una posición muy clara. Te señalarán y te defenderán. Y harán correr la voz, más lejos y con más fuerza que cualquier campaña de publicidad.  

Pero las convicciones fuertes tienen un precio. Algunas personas te rechazarán. Te acusarán de ser arrogante y antipático. Así es la vida. Por cada persona que te admire, habrá otra que te deteste. Si lo que dices no molesta a nadie, probablemente es porque no estás poniendo toda la carne en el asador. (Y probablemente también porque estás resultando aburrido).

A nosotros mucha gente nos detesta porque nuestros productos hacen menos cosas que los de la competencia. Se sienten ofendidos cuando nos negamos a incorporar sus pequeñas aplicaciones. Pero nosotros estamos tan orgullosos de lo que nuestros productos no hacen como de lo que hacen. Nuestros diseños son sencillos porque creemos que la mayoría de los programas de software son demasiado complejos: demasiadas posibilidades, demasiados botones, demasiada confusión. Nosotros desarrollamos software que va en el sentido contrario. Si lo que hacemos nosotros no le va bien a todo el mundo, no pasa nada. Mientras haya clientes a los que les encante lo que hacemos, estamos dispuestos a perder otros. Esta es nuestra raya en la arena.

Cuando no tienes claro en lo que crees, todo deriva en una controversia. Todo es discutible. Por el contrario, cuando tienes las ideas claras, las decisiones son fáciles. Por ejemplo, Whole Foods se concentra exclusivamente en vender productos naturales y orgánicos de la mejor calidad posible. No necesitan perder el tiempo para decidir una y otra vez lo que encaja y lo que no. Nadie se plantea: “¿Deberíamos incorporar este producto que tiene aditivos artificiales?”. No hay discusión. La respuesta está clara. Esta es la razón por la que allí no encontrarás una Coca-Cola o unos Snickers.

Saca partido de tus limitaciones. “No tengo suficiente tiempo/dinero/personal/experiencia”. Deja de quejarte. Menos es más. Las limitaciones son ventajas debajo de un disfraz. Unos recursos limitados te obligan a apañarte con lo que tienes. No hay margen para el despilfarro y eso te obliga a ser creativo.  

Los escritores se imponen limitaciones para potenciar su creatividad todo el tiempo. Shakespeare disfrutaba con las limitaciones de los sonetos (un poema lírico de catorce versos en pentámetro yámbico con un esquema rítmico específico). Los haikus y los limericks también presentan reglas muy estrictas que consiguen buenos resultados creativos. Escritores como Ernest Hemingway y Raymond Carver comprobaron que si se imponían a sí mismos el uso de un lenguaje simple y claro, acababan consiguiendo un impacto mayor. Así que, antes de quejarte de “no tener suficiente lo que sea”, imagina lo lejos que se puede llegar con lo que tienes.

Es mejor una mitad única que una unidad a medias. Puedes acabar por transformar un conjunto de magníficas ideas en un mal producto si intentas aplicarlas todas al mismo tiempo. Sencillamente, no serás capaz de tirar adelante con todo lo que quieres hacer y, además, hacerlo bien. Tienes unos recursos, un tiempo, una capacidad y una atención limitados. Ya es suficientemente duro hacer solo una cosa bien. ¿Intentar hacer diez bien al mismo tiempo? Olvídalo. Tendrás que sacrificar alguna de tus ideas brillantes por el bien del resultado final. Reduce tus ambiciones a la mitad. Es mejor una mitad única que una unidad a medias. Además, muchas de tus fantásticas ideas ya no te lo parecerán cuando tengas un poco más de perspectiva. Y, al fin y al cabo, si son tan fantásticas, siempre podrás desarrollarlas más tarde. Muchas cosas mejoran a medida que se hacen más breves.

Tomar una decisión es avanzar. A medida que las vas posponiendo, las decisiones se van apilando. Y esas pilas acaban en el olvido, se tratan a toda prisa o sencillamente se tiran a la basura. En consecuencia, los problemas que dependen de ellas se quedan sin resolver. Siempre que puedas, sustituye “vamos a pensárnoslo” por “decidámoslo”. Comprométete a tomar decisiones. No esperes a que llegue la solución perfecta. Decide y sigue avanzando. Independientemente de todo lo que planifiques, siempre habrá algo que salga mal. No empeores aún más las cosas analizando y retrasándolo todo antes incluso de ponerte en marcha.

Los proyectos a largo plazo minan la moral. Cuanto más tiempo se necesita para el desarrollo de un proyecto, menos posibilidades de ponerse en marcha tiene. Toma decisiones, avanza y ofrece algo ahora, mientras tengas la motivación y la fuerza para hacerlo.

Concéntrate en lo que no cambiará. Muchas empresas solo piensan en la próxima gran innovación. Se obsesionan con lo que se lleva y es novedoso, siguen las últimas tendencias y los últimos cambios tecnológicos. Se trata de una apuesta equivocada: te concentras en lo que está de moda en lugar de en lo que es realmente sustancial. Fijas tu atención en cosas que están permanentemente cambiando en lugar de en aquellas que permanecen.

Los fabricantes de coches japoneses se concentran en principios esenciales que no cambian con el tiempo: confianza, buenos precios y sentido práctico. La gente apreciaba estos beneficios hace treinta años, los aprecia hoy y continuará apreciándolos dentro de treinta años. Recuerda, la moda es pasajera. Cuando pones el énfasis en cualidades permanentes, estás incorporando características que nunca pasan.

El arte está en tus manos. A cierta gente le resulta tentador obsesionarse con las herramientas en lugar del uso que quieren darles. Muchos golfistas aficionados están convencidos de que necesitan palos muy caros; pero lo que importa es el swing, no los palos. Deja que Tiger Woods se enfrente a ti con unos palos baratos y verás que te derrota igual.  

En el mundo de la empresa demasiada gente se obsesiona con las herramientas, las soluciones de software, los problemas de ampliación de sistemas, oficinas elegantes, muebles de lujo o cualquier otro tipo de frivolidades, en lugar de con lo que importa de verdad. Y lo que realmente importa es cómo conseguir clientes y ganar dinero.

Usa lo que ya tengas a mano o lo que puedas conseguir por poco dinero. Y ponte en marcha. El equipo no es lo relevante. Lo relevante es sacarle el máximo partido a lo que tengas. Tu arte está en tus manos.

¡Lanza ya! Si tuvieras que arrancar tu negocio en dos semanas, ¿qué dejarías para más tarde? Es curioso cómo una pregunta como esta te obliga a concentrar tus energías. De pronto te das cuenta de que hay cantidad de cosas que no necesitas. Cuando te impones una fecha límite ganas en claridad. Es la mejor manera de que aflore el instinto que te dice: “Eso no es necesario”.  

Camper, una marca de zapatos, abrió una tienda en San Francisco antes de que las obras estuvieran finalizadas y la llamaron Walk in Progress. Los clientes podían pintar en las paredes de la tienda. Camper exponía sus zapatos en listones de madera apoyados sobre cajas. El mensaje que los clientes escribieron más veces en las paredes fue: “Conservad la tienda tal cual”.

No se trata tampoco de rebajar la calidad. Recuerda que quieres ofrecer un producto excelente. Este enfoque se limita a recalcar que la mejor forma de arrancar es corregir mediante la repetición. Deja de imaginar qué es lo que funcionará y descúbrelo en la realidad.

Vale con lo simplemente correcto. Mucha gente se dedica a resolver problemas mediante soluciones complicadas. Es cierto que ejercitar tus neuronas puede entusiasmarte y, en ese estado mental, empiezas a buscar nuevos retos que también te hagan subir la adrenalina, independientemente de si se trata de una buena idea o no.  

Tenemos una propuesta mejor: busca una solución tipo judo, capaz de aportar una eficacia máxima con un esfuerzo mínimo. Los problemas son negociables. Pongamos por caso que tu reto es obtener una panorámica a vista de pájaro. Una forma de lograrlo es escalar el Everest. Este sería el planteamiento ambicioso. Pero también podrías, sencillamente, subir en ascensor al último piso de un rascacielos: esta sería la solución tipo judo. Normalmente los problemas se pueden resolver con soluciones sencillas, mundanas. Este planteamiento quizá no te reporte muchas alabanzas, pero sí te permitirá avanzar.

El rápido gana. A nadie le gusta encallarse en un proyecto sin fin que carece de una meta. Permanecer en las trincheras durante nueve meses y al final no ser capaz de mostrar nada resulta mortal. Acaba quemándote. Para poder conservar el ímpetu, mantén la costumbre de ir acumulando pequeñas victorias por el camino. Incluso un pequeño avance puede darte un buen empujón.  

Cuanto más tiempo necesites para lograr algo, menos probable es que lo consigas. La ilusión se genera cuando haces algo y se lo ofreces a tus clientes. Planificar la carta de un restaurante durante todo un año es muy aburrido. Presentar la nueva carta, preparar los platos y escuchar las impresiones de los demás es realmente extraordinario. Así que no esperes demasiado, perderás la chispa si lo haces.

Si no tienes otra alternativa que trabajar en proyectos a largo plazo, intenta dedicar un día a la semana (o cada dos semanas) a ganar pequeñas victorias que te generen ilusión. Esas pequeñas victorias te permitirán celebrar y compartir buenas noticias. Y necesitas recibir buenas noticias de forma regular.

No seas un héroe. Muchas veces es mejor ser un desertor que un héroe. Por ejemplo, pongamos que tú creías que una tarea se podía hacer en dos horas. Pero cuando ya llevas cuatro horas con ella, te das cuenta de que solo has conseguido completar una cuarta parte. Lo más natural es pensar: “No puedo dejarlo, ¡ya he empleado cuatro horas!”. Y de esta forma te transformas en un héroe. Estás absolutamente decidido a conseguir que funcione (y sientes un poco de vergüenza porque todavía no lo has conseguido). Así que coges tu caballo y te aíslas del mundo.

Algunas veces ese esfuerzo enorme funciona. Pero ¿merece la pena? Probablemente no. Esa tarea valía la pena cuando pensabas que implicaba dos horas de trabajo, no dieciséis. En esas dieciséis horas podrías haber hecho un montón de cosas. Además, decidiste aislarte y no recibir comentarios de nadie, y esto puede agravar aún más tu situación. Incluso los héroes necesitan a veces una mirada exterior, alguien que les haga aterrizar.

Nosotros hemos sufrido este problema de primera mano, así que decidimos que, si alguna tarea nos exige más de dos semanas, necesitamos incorporar a otra persona ajena al proyecto para que dé su opinión. Quizá no se implique en el trabajo, pero puede hacer un análisis rápido y ofrecer sus comentarios.

Algunas veces tenemos la solución que buscamos delante de los ojos, pero no la vemos. Recuerda que la mejor alternativa puede ser abandonar la tarea. La gente suele asociar automáticamente el abandono con el fracaso, pero a veces es exactamente eso lo que deberás hacer. Si ya has invertido demasiado tiempo en algo que no vale la pena, déjalo. Nunca podrás recuperar ese tiempo. La peor opción que tienes es seguir malgastando tu tiempo.

Toma decisiones pequeñas. Las grandes decisiones son difíciles de tomar y de corregir más adelante. Una vez que hemos optado por algo, lo normal es seguir pensando que hemos acertado, incluso si no es verdad. Perdemos la objetividad.  

Es muy difícil cambiar de opinión cuando está en juego el ego y el orgullo. El deseo de no quedar mal aplasta la voluntad de dar un giro necesario. Y luego aparece la inercia; cuanto más empeño hemos puesto para apuntar en una determinada dirección, más difícil es corregir el tiro.

En su lugar, es mejor ir optando por alternativas que, en realidad, sean temporales. Cuando tomas decisiones pequeñas no puedes cometer grandes errores. También implican que te puedes permitir cambiar de opinión. El precio de equivocarse no es muy alto. Lo arreglas, esto es todo.

Tomar pequeñas decisiones no quiere decir que no tengas grandes ideas y planes importantes. Simplemente significa que piensas que el mejor modo de conseguir grandes cosas es ir tomando pequeñas decisiones, una detrás de otra.

Ben Saunders explicaba que, durante su travesía en solitario por el Polo Norte (31 maratones seguidos, 72 días), la “gran decisión” se le presentaba como algo tan imponente que en su día a día se limitaba a decisiones del tipo: “Llegar a aquel trozo de hielo que está a unos metros”.

Este es el tipo de objetivos próximos que conviene tener. Objetivos que puedas conquistar y que te ayuden a avanzar. Podrás decir: “¡Lo conseguimos, buen trabajo!”, y luego seguir con el siguiente. Esto es mucho mejor que cualquier objetivo fantástico que nunca alcanzarás.

Menos (que la competencia) es más. Siempre se ha dicho que para derrotar a la competencia tienes que superarla. Si ellos tienen cuatro aplicaciones, tú necesitas cinco (o quince o treinta). Si ellos gastan 20 000 dólares, tú debes gastar 30 000. Si tienen 50 empleados, tú necesitas 100.  

Esta mentalidad de escalada tipo guerra fría ya no es válida. Cuando entras en una carrera de armamentos te enfrentas a una batalla sin fin que te acaba costando una enorme cantidad de dinero, tiempo y energía. Y te obliga a estar constantemente a la defensiva. Las empresas que están en esta postura son incapaces de mirar hacia delante, se limitan a mirar atrás. No lideran, simplemente siguen a alguien.

¿Qué hacer entonces? Haz menos que tus competidores y los vencerás. Soluciona los problemas sencillos y deja los problemas peliagudos, feos y difíciles para ellos. En lugar de dar un paso más, da un paso menos.

No te avergüences de que tu producto o servicio haga menos cosas que los demás. Destácalo. Siéntete orgulloso de ello. Véndelo con convencimiento, igual que tus competidores venden su interminable (y muchas veces inútil) lista de prestaciones.

Di no por defecto. Resulta fácil decir que sí: sí a otra aplicación, sí a una fecha exageradamente optimista, sí a un diseño mediocre. En poco tiempo, el montón de cosas que has aceptado crece tanto que no te deja ver lo que realmente deberías estar haciendo.  

Adquiere el hábito de decir no, incluso a muchas de tus mejores ideas. Utiliza el poder del no para aclarar tus prioridades. En pocas ocasiones te arrepentirás de haber dicho que no. Pero muchas veces te acabarás arrepintiendo por haber dicho que sí. La gente suele evitar el no porque la perspectiva de un enfrentamiento le incomoda. Pero la alternativa es mucho peor. Las cosas se demoran, se complican y acabas trabajando con planteamientos en los que no crees.

Tampoco te creas eso de que “el cliente siempre tiene la razón”. Pongamos que eres un cocinero. Si muchos de tus clientes insisten en que cocinas con demasiada sal o con demasiada poca, hazles caso. Pero si unos cuantos esnobs te dicen que deberías poner bananas en tu lasaña, les tendrás que decir que no, y no hay nada malo en ello. No vale la pena tener contentos a unos cuantos clientes bocazas si eso implica destrozar el producto para el resto.

Tu objetivo es que tú estés contento con tu producto. Tú eres el que realmente tiene que creer en él por encima de todo. Y podrás decir: “Creo que te encantará, porque a mí me encanta”.

Valora la oscuridad. Todavía nadie te conoce. Aprovecha ahora para cometer errores sin que se entere todo el mundo. Sigue afinando lo que estás haciendo. Ajusta los defectos. Prueba cosas nuevas. Nadie te conoce todavía así que no pasa nada si metes la pata. El anonimato protege tu ego y mantiene la confianza en ti mismo.  

Los montajes de Broadway son un buen ejemplo de cómo se prueban las nuevas ideas primero en escenarios reducidos. Las compañías hacen por costumbre una función de prueba en una ciudad pequeña antes de estrenar en Nueva York. Realizar un ensayo fuera de la ciudad da la oportunidad a los actores de actuar frente al público antes de que la función se estrene ante los implacables críticos y los líderes de opinión.

Esos primeros días de anonimato son los que añorarás más adelante, cuando estés bajo los focos; son justo el momento de asumir riesgos sin preocuparse de pasar vergüenza.

Enseña más que tu competencia. La mayoría de las empresas se centran en vender o en atender a sus clientes, pero educarlos no suele entrar en sus planes.  

Etsy, una tienda de venta de artesanías en Internet, organiza talleres para emprendedores que enseñan cómo mejorar su gestión y su promoción a las personas que venden a través del sitio web. Gary Vaynerchuck, propietario de una tienda de vino, educa online a la gente sobre el mundo del vino a través de WineLibraryTV, y decenas de miles de personas lo siguen cada día.

Enseña y crearás un vínculo imposible de conseguir con las tácticas tradicionales de marketing. Las grandes empresas pueden contratar los anuncios más caros; tú no puedes. Pero tú te puedes permitir dar formación y eso es algo que ellos jamás harán, porque están obsesionados con el secretismo.

A nadie le gustan las flores de plástico. No tengas miedo de mostrar tus defectos. La imperfección es real y la gente reacciona ante lo real. Por eso nos gustan las flores naturales, aunque acaben marchitándose, y no las de plástico, que parecen perfectas y no cambian nunca. 

La imperfección tiene su belleza. Esta es la esencia del principio japonés wabi-sabi. Wabi-sabi da importancia al carácter y la identidad por encima de una fachada impoluta. Enseña que hay que saber apreciar las grietas y los arañazos de las cosas. También tiene que ver con la simplicidad. Debes prescindir al máximo de las cosas y emplear solo lo que tienes a mano. Leonard Koren, autor de un libro sobre wabi-sabi ofrece el siguiente consejo: “Ve prescindiendo de todo hasta llegar a la esencia, pero no elimines la poesía. Mantén las cosas claras y sin trabas pero no las esterilices”.

Olvídate del Wall Street Journal. Olvídate de Time, Forbes, Newsweek, BusinessWeek, el New York Times y el Wall Street Journal. El que un periodista de uno de esos medios hable de ti es prácticamente imposible. No eres lo suficientemente grande para importarles. Te conviene mucho más conseguir que publiquen tu noticia en un medio de tu sector o que aparezca en un blog. Tu información no tiene que pasar por todo un complejo laberinto.

Nosotros hemos aparecido en grandes publicaciones como Wired y Time, pero hemos comprobado que nos ve más gente cuando nos mencionan en sitios web como Daring Fireball, una página para fanáticos de los Mac, o Lifehacker, un sitio dedicado al tema de la productividad. Los enlaces en estas páginas incrementan notablemente nuestro tráfico y nuestras ventas. Los artículos en grandes publicaciones están bien, pero nunca generan un nivel similar de actividad directa e instantánea.

El mito del éxito en un día. No vas a dar en el clavo inmediatamente. No te vas a hacer rico en el acto. No eres tan especial como para que todo el mundo se gire a mirarte. Al menos todavía no. Acostúmbrate.  

¿Sabes todas esas historias de éxito de un día para otro que has escuchado? No te lo han contado todo. Si escarbas un poco te encontrarás con personas que se han dejado las pestañas durante años hasta llegar al punto en el que las cosas empezaron a despegar. Y las pocas veces en las que el éxito llega de un día para otro, no suele durar, porque no tiene raíces para afianzarse.

Cambia la idea del éxito en un día por el de un crecimiento lento y controlado. Es duro, pero tienes que tener paciencia. Tienes que trabajártelo. Tienes que repetir lo mismo muchas veces durante mucho tiempo hasta que quien a ti te interesa se dé cuenta de que existes.

Hazlo tú mismo al principio. Nunca contrates a nadie para un puesto si antes no has intentado hacerlo tú mismo. Así podrás entender la naturaleza de ese trabajo. Sabrás lo que significa una tarea bien hecha. Sabrás cómo redactar una descripción del puesto de trabajo realista y qué preguntas formular en una entrevista. Sabrás si necesitas a alguien a tiempo completo o parcial, si es mejor contar con un externo o continuar haciéndolo tú (esto es lo preferible si es posible).  

Podrás dirigir mejor, porque estarás mandando a gente que está trabajando en algo que tú has hecho antes que ellos. Sabrás cuándo tienes que ser crítico y en qué momentos ofrecer tu apoyo.

La ridiculez de los currículos. Todos sabemos que los currículos son una broma. Son puras exageraciones. Están repletos de “verbos de acción” que no significan nada. Incluyen una lista de puestos de trabajo y responsabilidades que en el mejor de los casos son vagamente reales. Y no hay forma de contrastar lo que pone allí.  

Si te decides a contratar a partir de esta porquería no tienes ni idea de lo que realmente significa contratar. Lo que tú buscas es un candidato que realmente esté interesado en tu empresa, tus productos, tus clientes y tu trabajo. ¿Y cómo se encuentra este tipo de candidatos? Primer paso: lee detenidamente su carta de motivación. En estas cartas se ve su capacidad de comunicación real y no solo una lista de habilidades, verbos y experiencias sin ninguna relevancia. Es imposible que un candidato haya podido prefabricar cientos de cartas personalizadas. Por eso son mucho más importantes que el currículum vítae. En ellas se detecta realmente la voz de la persona y se puede comprobar si se encuentra en sintonía contigo y con tu empresa.

Fíate de tu instinto. Si el primer párrafo es un desastre, el segundo tendrá que ser excelente. Si no hay gancho en ninguno de los tres primeros párrafos, es difícil que la cosa funcione. Si por el contrario tu instinto te dice que hay posibilidades de llegar a algo, da el paso y convoca una entrevista.

Años de irrelevancia. Es evidente que exigir un nivel mínimo de especialización es una buena idea cuando quieres contratar a alguien. Tiene sentido intentar fichar candidatos que tengan entre seis meses y un año de experiencia. Es el tiempo necesario para aprender cómo funcionan las cosas, comprender las herramientas importantes, etc.  

Pero a partir de ese momento la curva desciende. Sorprendentemente, existe muy poca diferencia entre un candidato con seis meses de experiencia y otro con seis años. La diferencia que cuenta radica en su inteligencia, su personalidad y su entrega. Además, al fin y al cabo, ¿cómo se mide todo esto? ¿Qué significan cinco años de experiencia? Si te pasaste un par de fin de semanas experimentando con algo hace unos años, ¿puede contar esto como un año de experiencia? ¿Cómo puede una empresa comprobar la veracidad de toda esa información? Entramos en aguas turbulentas.

Hay una tendencia a sobrevalorar el tiempo que alguien ha pasado haciendo una determinada cosa. Lo que realmente importa es si lo hizo bien.

Contrata directivos de sí mismos. Los directivos de sí mismos son personas que se marcan sus propios objetivos y los llevan a cabo. No necesitan una dirección férrea. No necesitan una supervisión diaria. Hacen lo que haría un directivo: marcar el ritmo, distribuir tareas, determinar lo que hay que hacer, etc.; pero lo hacen para ellos mismos. Este tipo de gente te libera de tener que supervisar. Marcan su propio camino. Cuando les dejas a su aire, te sorprenden con lo que pueden conseguir. No necesitan ni mucho apoyo ni control.

¿Cómo puedes identificarlos? Fíjate en sus antecedentes. Han marcado el ritmo allí donde trabajaron con anterioridad. Han estado al cargo de algo o han impulsado algún proyecto. Buscas a alguien que sea capaz de desarrollar algún proyecto desde la base y que lo haga crecer. Este tipo de directivo te permite liberar al resto de tu equipo para que pueda avanzar más y gestionar menos.

Contrata buenos escritores. Si tienes que decidirte entre varios candidatos para un puesto, contrata al que escriba mejor. No importa si se trata de un especialista en marketing, un vendedor, un diseñador, un programador o lo que sea; su capacidad para escribir será muy válida.  

La razón es que el escribir bien va más allá del simple hecho de escribir. Escribir con claridad implica pensar con claridad. Los grandes escritores saben cómo comunicar. Hacen las cosas comprensibles. Son capaces de ponerse en el lugar de los demás. Saben lo que no es necesario decir. Y todas estas son cualidades ideales para cualquier tipo de candidato.

La escritura está recuperando su importancia en nuestra sociedad. Fíjate en la cantidad de correos electrónicos y de mensajes de texto que la gente escribe en lugar de llamar por teléfono. O en la cantidad de información que se transmite mediante mensajería instantánea o blogs. La escritura es la divisa de hoy en día para el intercambio de las buenas ideas.

Los mejores están en cualquier parte. Es una locura negarse a contratar a los mejores por la simple excusa de que están lejos. Sobre todo hoy en día que existen tantos medios que facilitan el contacto online de todos con todos.  

Nuestra sede central está en Chicago, pero más de la mitad de nuestro equipo vive en otros lugares. Tenemos gente en España, Canadá, Idaho, Oklahoma y otros lugares. Si nos hubiéramos limitado a buscar personas en Chicago, nos habríamos quedado sin la mitad del maravilloso equipo que tenemos. La geografía ya no importa tanto. Contrata talento, independientemente del lugar donde se encuentre.

Somete a una prueba piloto a tus empleados. Las entrevistas sirven para lo que sirven. Algunas personas hablan como profesionales, pero no trabajan de igual forma. Necesitas valorar el trabajo que pueden hacer para ti, no el trabajo que dicen que hicieron en el pasado. La mejor forma de hacerlo es viéndolos trabajar. Contrátalos para un proyecto pequeño, incluso si es solo para 20 o 40 horas. Verás cómo toman sus decisiones. Comprobarás si podréis entenderos bien. Podrás darte cuenta del tipo de preguntas que hacen. Podrás juzgarlos por sus actos y no solo por sus palabras. Una cosa es leer un currículo o hacer una entrevista. Otra muy distinta es trabajar con alguien.

Pon a todos en primera línea de fuego. ¿Te acuerdas del juego infantil conocido como “Teléfono”? Hay diez niños sentados en círculo. Se lanza un mensaje que los niños van susurrando al oído al que tienen a su lado hasta completar el círculo. Para cuando el mensaje llega al final ha quedado totalmente distorsionado, hasta un punto que hace reír. Lo mismo sucede en tu empresa. Cuanta más gente haya entre lo que dicen tus clientes y la gente que hace el trabajo, más probabilidad hay de que el mensaje llegue distorsionado o se pierda por el camino.

Todo tu equipo debería tener contacto con los clientes, quizá no todos los días, pero al menos unas cuantas veces a lo largo del año. Es la única manera de que sientan las penalidades que tus clientes puedan estar sufriendo.

Tú no creas cultura. Tú no creas la cultura de tu empresa: se hace. Esta es la razón que explica que las empresas nuevas no tengan cultura. La cultura es el resultado indirecto de una forma consecuente de comportarse. Si animas a la gente a compartir, el compartir formará parte de tu cultura. Si favoreces la confianza, la confianza será un rasgo destacado de tu empresa. Si tratas a tus clientes con consideración, ese buen trato formará parte de tu cultura.  

La cultura no consiste en tener un futbolín en la empresa o en hacer juegos para potenciar la confianza del equipo. No es la fiesta de Navidad o el picnic de la empresa. Todo esto son objetos y eventos, no cultura. Y tampoco se trata de tener un eslogan. La cultura son acciones, no palabras.

Las decisiones son temporales. “¿Qué pasa si...?”, “¿Qué sucede cuando...?”, “¿No deberíamos planificar algo en caso de...?”. No te inventes problemas que no tengas todavía. No hay un problema hasta que no se convierte en un problema real. La mayor parte de las cosas que te preocupan nunca suceden.

Además, las decisiones que tomes hoy no tienen por qué ser para siempre. Es muy fácil empezar a cargarse las buenas propuestas, las políticas interesantes o los experimentos que valen la pena, simplemente porque lo que decidas ahora tiene que regir para siempre. No es así, sobre todo en lo que se refiere a empresas pequeñas. Las decisiones son temporales.

En este momento es una estupidez preocuparse de si tu concepto llegará a cinco o a cinco mil usuarios (o a cien mil o a cien millones). Conseguir que un producto o un servicio despegue ya es suficiente reto como para encima inventarse más obstáculos. Haz lo que puedas ahora y ya te preocuparás más tarde del futuro.

No tienen trece años. Cuando tratas a la gente como si fueran niños, trabajan como niños. Cuando se necesita autorización para casi todo, se crea una cultura de descerebrados. Se desarrolla una relación jefe contra trabajador que parece proclamar: “No me fío de ti”.  

¿Qué ganas prohibiendo que tus empleados, pongamos por caso, visiten una red social o vean YouTube en el trabajo? No ganas nada. Ese tiempo no se destinará por arte de magia a trabajar. Sencillamente, buscarán otro tipo de diversión. Además, nunca conseguirás de ellos una jornada de ocho horas de dedicación total al trabajo. Esto es un mito. Es posible que se pasen ocho horas en la oficina, pero no dedican todas esas horas al trabajo. La gente necesita diversiones. Ayuda a romper la monotonía de la jornada laboral. Un rato dedicado a YouTube o a Facebook no hace daño a nadie.

Mándalos a casa a las cinco. El empleado ideal para muchas empresas es una persona de veintitantos años con la mínima vida social posible fuera del trabajo y dispuesta a trabajar 14 horas al día y a dormir debajo de su mesa de trabajo. Pero llenar tu oficina con este tipo de trabajadores infatigables no es tan maravilloso como pueda parecer. Te acabas acostumbrando a trabajar mal. Perpetúas el mito de que esa es la única forma de competir contra los grandes. En realidad no necesitas más horas, lo que necesitas son horas de más calidad.

Cuando la gente tiene algo que le espera en casa, se pone a trabajar sin demora. Encuentra maneras para ser más eficaz porque lo necesita. Tiene que ir a recoger a los niños o a ensayar al coro, así que emplea su tiempo con inteligencia. No deberías esperar a que el trabajo se convierta en lo único en la vida de nadie, por lo menos si quieres que sigan a tu lado durante mucho tiempo.

La inspiración es perecedera. Todos tenemos ideas. Las ideas son inmortales. Duran siempre. Lo que no dura siempre es la inspiración. Es como la fruta fresca o la leche: tiene fecha de caducidad. Si quieres hacer algo, tienes que hacerlo ahora. No puedes aparcarlo durante un par de meses y luego volver. Sencillamente, no te puedes permitir decir que lo harás más tarde. Más tarde ya no estarás entusiasmado.

Si un viernes te encuentras inspirado, sacrifica el fin de semana y sumérgete en el proyecto. Cuando estás inspirado eres capaz de hacer en 24 horas el trabajo de dos semanas. La inspiración es como una máquina del tiempo.

La inspiración es una cosa mágica, un multiplicador de la productividad, un motivador. Pero no se quedará esperándote. Está ligada al momento. Te atrapa; atrápala tú también y sácale partido.

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Resumen del libro "Las cinco disfunciones de un equipo"

El libro nos cuenta historias del mundo complejo y fascinante a la vez de los equipos de trabajo. Nos revela los cinco problemas que impiden, incluso a los equipos más brillantes, que funcionen. Propone un modelo inteligente y unos pasos prácticos para superar esos obstáculos y construir un equipo cohesionado y eficaz.

Autor: Patrick Lencioni

Amazon: https://www.amazon.es/cinco-disfunciones-equipo-Narrativa-empresarial/dp/8495787326

Introducción

Construir un equipo cohesionado es difícil, pero no es complicado. De hecho, la sencillez es crucial, ya sea que se lidere un equipo ejecutivo en una empresa multinacional, en un pequeño departamento dentro de una organización mayor o incluso si se es parte de un equipo que necesita mejorar.

Mi experiencia trabajando con directores generales y sus equipos me ha permitido distinguir dos verdades que me parecen decisivas. En primer lugar, el genuino trabajo en equipo sigue siendo, en la mayoría de las organizaciones, algo tan elusivo como siempre ha sido. En segundo lugar, las organizaciones no logran trabajar en equipo porque involuntariamente caen presa de cinco obstáculos naturales pero peligrosos, que llamo “las cinco disfunciones de un equipo”.

Estas cinco disfunciones pueden ser erróneamente interpretadas como cinco asuntos que pueden tratarse aisladamente. Pero, en realidad, constituyen un modelo interrelacionado y convierten en potencialmente letal para el equipo el fallo en cualquiera de esos cinco aspectos. Una rápida visión general de cada disfunción, y del modelo que configuran, aclarará lo que estoy diciendo.

1. La primera disfunción es la ausencia de confianza entre los miembros del equipo. Esto surge, esencialmente, de su falta de disposición para ser vulnerables en el grupo. Los miembros del equipo que no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades imposibilitan la construcción de los cimientos de la confianza.
2. Este fracaso en construir confianza es perjudicial porque propicia la segunda disfunción: el temor al conflicto. Los equipos que carecen de confianza son incapaces de entregarse a discusiones de ideas sin freno y apasionadamente. Recurren, en cambio, a conversaciones veladas y a comentarios cuidadosos.
3. La falta de conflicto es un problema porque refuerza la tercera disfunción de un equipo: la falta de compromiso. Sin airear sus opiniones en el curso de un debate abierto y apasionado, los miembros de un equipo en escasas ocasiones (si lo hacen alguna vez) aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas; aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones.
4. Debido a esta falta de compromiso y aceptación, los miembros de un equipo desarrollan una evitación de responsabilidades, la cuarta disfunción. Sin comprometerse con un claro plan de acción, hasta la gente más centrada y entusiasta suele vacilar antes de llamar la atención de sus compañeros sobre acciones y conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo.
5. La incapacidad para hacerse responsables mutuamente crea un ambiente en que puede prosperar la quinta disfunción. La falta de atención a los resultados ocurre cuando los miembros del equipo sitúan sus necesidades individuales (como el ego, el desarrollo de la carrera personal, el reconocimiento) o incluso las necesidades de sus departamentos por encima de las metas colectivas del equipo.

Y así, al igual que a una cadena a la cual se le ha roto un solo eslabón, el trabajo en equipo se deteriora si se permite que florezca una sola disfunción.

Otro modo de entender este modelo es adoptar el enfoque opuesto —positivo— e imaginar cómo se conducen los miembros de un equipo verdaderamente cohesionado:

1. Confían unos en otros.
2. Participan en conflictos por ideas sin filtrarlos.
3. Se comprometen con decisiones y planes de acción.
4. Se responsabilizan mutuamente por el cumplimiento de esos planes.
5. Se centran en el logro de resultados colectivos.

Esto parece sencillo porque efectivamente es sencillo, por lo menos en teoría. Sin embargo, en la práctica es extremadamente difícil porque requiere niveles de disciplina y perseverancia que pocos equipos pueden ejercer.

Disfunción 1: ausencia de confianza

La confianza es el fundamento de un equipo cohesionado y que funciona. Sin ella el trabajo en equipo es imposible.

Desgraciadamente, la palabra “confianza” se utiliza tan a menudo que ha perdido algo de su significado. Por ello es importante ser muy preciso con lo que se quiere decir con ella.

En el contexto de la construcción de un equipo, la confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que las intenciones de sus compañeros son buenas y sobre que no hay razón para ser ni protector ni cauteloso en el seno del grupo. Esencialmente, los compañeros de equipo tienen que sentirse cómodos siendo vulnerables unos con otros.

Esta descripción contrasta con una definición más estándar de confianza que se centra en la capacidad de predecir la conducta de una persona según la experiencia anterior. Por ejemplo, uno debe “confiar” en que un compañero de equipo rendirá al máximo porque así lo ha hecho en el pasado.

Eso puede ser muy deseable, pero no basta para representar el tipo de confianza que es propio de un gran equipo. Esto requiere que los miembros del equipo se hagan vulnerables unos a otros y tengan la seguridad de que su respectivas vulnerabilidades no serán utilizadas contra ellos. Me refiero a vulnerabilidades como debilidades, deficiencias de capacidad, defectos en las relaciones personales, errores y peticiones de ayuda.

Por nimio que pueda parecer todo lo anterior, solo cuando los miembros de un equipo se sienten verdaderamente cómodos si están expuestos unos a otros empiezan a actuar sin preocuparse de protegerse a sí mismos. El resultado es que pueden centrar completamente su energía y atención en el trabajo y dejan de actuar deshonestamente por estrategia o por mantener cuotas de poder.

Lograr confianza fundada en vulnerabilidad no es fácil, porque en el desarrollo de la carrera y de la educación la mayor parte de la gente exitosa aprende a ser competitiva con sus compañeros y a proteger su reputación. Y controlar esos instintos por el bien del equipo constituye todo un desafío para ellos; pero eso es exactamente lo que se requiere.

El coste de fracasar en esto es muy alto. Los equipos donde falta confianza desperdician una cantidad enorme de tiempo y energía controlando su conducta e interacciones dentro del grupo. Tienden a temer las reuniones y son reticentes a la hora de asumir riesgos pidiendo u ofreciendo ayuda. El resultado es que la moral de los equipos desconfiados suele ser muy baja y las renuncias o cambios de personal, comunes.

¿Cómo hace un equipo para construir confianza? Desgraciadamente, la confianza basada en la vulnerabilidad no se puede construir de la noche a la mañana. Requiere compartir experiencias en el tiempo, múltiples instancias de seguimiento y credibilidad, y una comprensión profunda de los atributos únicos de los miembros del equipo. Sin embargo, si se hace un planteamiento bien enfocado, un equipo puede acelerar drásticamente el proceso y lograr confianza en un lapso relativamente breve. Estas son algunas herramientas para conseguirlo.

Ejercicio de historias personales. En menos de una hora, un equipo puede dar los primeros pasos para el desarrollo de la confianza. Este ejercicio de bajo riesgo solo requiere que los miembros del equipo se junten alrededor de una mesa durante una reunión y contesten una breve lista de preguntas acerca de sí mismos. Las preguntas no deben ser de naturaleza demasiado sensible y pueden incluir los siguientes puntos: número de hermanos, ciudad de nacimiento, desafíos especiales durante la infancia, aficiones favoritas, primer trabajo y peor trabajo. La mera descripción de estos relativamente inocuos atributos o experiencias puede hacer que los miembros del equipo comiencen a relacionarse sobre fundamentos más personales y a verse unos a otros como seres humanos con historias y antecedentes interesantes. Esto alienta la empatía y la comprensión, y desalienta conductas injustas e inadecuadas. Es sorprendente lo poco que algunos miembros de un equipo saben de los demás y cómo basta una pequeña cantidad de información para empezar a romper las barreras. (Tiempo mínimo requerido: 30 minutos).

Ejercicio de eficacia del equipo. Este ejercicio es más riguroso y relevante que el anterior, pero puede suponer mayor riesgo. Requiere que los miembros del equipo identifiquen la aportación más importante que cada uno de sus compañeros hace al equipo, y también el área que o bien deben mejorar o bien eliminar por el bien del equipo. Todos los miembros dan entonces sus respuestas, centrándose en una persona a la vez, empezando por lo general por el líder del equipo.

Si bien este ejercicio puede parecer una invasión de la intimidad individual y peligroso a primera vista, es notable lo practicable que puede resultar y la cantidad de información útil, constructiva y positiva, que se puede extraer en una hora. Y aunque el ejercicio de eficacia de un equipo requiere de cierto grado de confianza para resultar útil, hasta un equipo relativamente disfuncional a menudo lo puede aplicar con una tensión sorprendentemente baja. (Tiempo mínimo requerido: 60 minutos).

Perfiles de personalidad y preferencia de conducta. Una de las herramientas más eficaces y permanentes para construir confianza en un equipo son los perfiles de los miembros del equipo en preferencias de conducta y estilos de personalidad. Esto ayuda a derribar barreras al permitir que las personas se comprendan mejor y simpaticen entre sí.

Creo que la mejor herramienta es el Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). Pero hay muchas otras, conocidas por distintos públicos. El propósito de la mayoría de estas herramientas es proporcionar una descripción conductual científicamente válida de varios miembros de un equipo según los distintos modos que tengan de pensar, hablar y actuar. Algunas de las mejores características de herramientas como el MBTI son su naturaleza no crítica (ningún tipo es mejor que otro, aunque difieran sustancialmente), su planteamiento (no se fundan en astrología ni en ciencia new age) y la amplitud con que los participantes asumen un papel activo en la identificación de sus propios tipos. Muchas de estas herramientas necesitan que participe un consultor especializado, lo cual es importante para evitar el uso erróneo de sus poderosas implicaciones y aplicaciones. (Tiempo mínimo requerido: cuatro horas).

Total intercambio de impresiones (360 grados). Estas herramientas se han vuelto muy populares en los últimos años y pueden producir muy buenos resultados para el equipo. Son más arriesgadas que los ejercicios y herramientas hasta ahora descritos, porque requieren que los participantes hagan juicios específicos e intercambien críticas constructivas entre sí. La clave para que funcione un programa de 360 grados es separarlo por completo de toda compensación o evaluación formal del desempeño. Debe emplearse como una herramienta de desarrollo que permita que los empleados identifiquen fortalezas y debilidades sin ninguna repercusión. Si se vinculan, aunque sea ligeramente, con la evaluación del desempeño o compensaciones, los programas de 360 grados pueden adquirir rasgos peligrosos de luchas por el poder.

Ejercicios de experiencias en equipo. Este tipo de actividades de experiencias en equipo parece haber decaído durante la última década. Y mejor que sea así. Sin embargo, muchos equipos lo hacen con la esperanza de aumentar la confianza y, si bien hay ciertas ventajas en las rigurosas y creativas actividades al aire libre que implican apoyo colectivo y cooperación, esos beneficios no siempre se trasladan al mundo del trabajo. Dicho esto, los ejercicios de experiencias en equipo pueden ser herramientas valiosas para potenciar el trabajo en equipo mientras se apoyen sobre los procesos más relevantes y fundamentales.

Si bien cada uno de estos instrumentos y ejercicios puede tener un impacto significativo a corto plazo en la capacidad de un equipo para construir confianza, deben ir acompañados de un seguimiento regular en el curso del trabajo diario. Las áreas de desarrollo individual deben volver a repasarse para asegurar que el progreso no pierda impulso ni ritmo. Incluso en los equipos más fuertes —y quizá especialmente en ellos— la atrofia puede conducir a erosionar la confianza.

El papel del líder. La acción más importante que un líder debe emprender para alentar la construcción de confianza en un equipo es demostrar primero su propia vulnerabilidad. Esto requiere que el líder se arriesgue a perder la cara ante el equipo, y por ello los subordinados también deben correr el mismo riesgo. Y más importante: los líderes deben crear un ambiente donde no se castigue la vulnerabilidad. Incluso los equipos mejor intencionados pueden desalentar sutilmente la confianza al castigarse mutuamente por admitir debilidades o fracasos. Por último, la manifestación de debilidades debe ser genuina por parte del líder; esto no se puede fingir. Uno de los mejores modos de perder la confianza de un equipo es fingir vulnerabilidad para manipular las emociones de los otros.

Conexión con la disfunción 2. ¿Cómo se relaciona todo esto con la siguiente disfunción, el temor al conflicto? Al construir confianza, el líder hace posible el conflicto, porque los miembros del equipo no vacilan en entregarse a debates apasionados y a veces emocionales, a sabiendas de que no se les castigará por decir algo que, en otras circunstancias, se podría interpretar como destructivo o crítico.

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Disfunción 2: temor al conflicto

Todas las grandes relaciones, las que perduran en el tiempo, requieren de conflictos productivos para crecer. Esto vale para el matrimonio, la paternidad, la amistad y, por cierto, para los negocios.

Desgraciadamente, el conflicto es asunto tabú en muchas situaciones, especialmente en el trabajo. Y cuanto más alto llegues en la cadena de la dirección de la empresa, más gente encontrarás que gasta enormes cantidades de tiempo y energía tratando de evitar los debates apasionados, esenciales para todo gran equipo.

Es importante distinguir entre conflicto ideológico productivo y lucha destructiva y personal por el poder. El conflicto ideológico se limita a conceptos e ideas, y evita centrarse en cuestiones personales y en ataques mezquinos. Sin embargo, puede contar con muchas de las cualidades exteriores del conflicto interpersonal —pasión, emoción y frustración—, y un observador externo fácilmente puede confundirlo con discordia improductiva.

Pero los equipos que se entregan al conflicto productivo saben que su único propósito es producir la mejor solución posible en el espacio más breve de tiempo. Discuten y resuelven problemas más rápido y más completamente que otros, y salen de acalorados debates sin sentimientos residuales ni daños individuales, pero dispuestos a atacar el próximo problema importante.

Irónicamente, los equipos que evitan el conflicto ideológico para no herir los sentimientos de sus miembros suelen terminar alentando una peligrosa tensión entre ellos. Si los miembros de un equipo no discuten abiertamente y discrepan sobre ideas importantes suelen incurrir en ataques personales que son mucho más desagradables y dañinos que cualquier discusión sobre problemas concretos.

También resulta irónico que tanta gente evite el conflicto en nombre de la eficiencia, porque el conflicto saludable en realidad ahorra tiempo. Al contrario de la noción que dice que los equipos desperdician tiempo y energía discutiendo, los que evitan el conflicto se condenan a volver una y otra vez sobre los mismos problemas sin resolverlos. Suelen pedir a los miembros que se hagan cargo de sus problemas fuera del equipo, lo que parece un eufemismo por evitar el trato de un tema importante; pero este se volverá a presentar en la reunión siguiente.

¿Cómo se las arregla un equipo para desarrollar la capacidad y disposición para comprometerse en un conflicto saludable? El primer paso es reconocer que el conflicto es productivo y que muchos equipos tienden a evitarlo. Mientras algunos miembros del equipo crean que el conflicto es innecesario, hay pocas posibilidades de que suceda. Pero, además del mero reconocimiento, hay algunos métodos sencillos para que el conflicto sea más habitual y productivo.

Excavar. Los miembros de equipos que tienden a evitar conflictos deben asumir a veces el papel de “excavadores”, el papel de quienes extraen desacuerdos ocultos dentro del equipo y los sacan a la luz. Deben tener el valor y la confianza para poner en circulación asuntos sensibles y para forzar a que el equipo los trabaje. Esto requiere de cierto grado de objetividad en las reuniones y del compromiso de mantener el conflicto hasta que este se resuelva. Algunos equipos pueden asignar a un miembro del equipo la responsabilidad de hacerlo durante una discusión o una reunión.

Autorización sobre la marcha. Durante el proceso de excavar para encontrar el conflicto, los miembros del equipo deben apoyarse entre sí para no abandonar una discusión saludable. Una manera sencilla pero eficaz de hacer esto es advertir cuándo los que están en pleno conflicto se están incomodando con el nivel de la discordia y entonces interrumpir el debate y recordar a todos que lo que están haciendo es necesario. Por más simple y paternal que esto pueda parecer, resulta una herramienta notablemente eficaz para restar tensión a un intercambio productivo pero difícil y para recuperar la confianza y poder continuar.

Otras herramientas. Como mencionamos arriba, hay diversas herramientas para estilos de personalidad y preferencias conductuales que permiten que los miembros de un equipo se comprendan mejor uno al otro. Como la mayoría incluye descripciones acerca de cómo tratan con los conflictos los distintos tipos, pueden resultar útiles para que la gente prevea su acercamiento o su resistencia. Otro instrumento relacionado específicamente con el conflicto es el Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument, habitualmente llamado TKI. Permite que los miembros de un equipo comprendan las inclinaciones naturales que se dan en torno a un conflicto y puedan así optar de manera más estratégica por la opción y planteamiento más apropiados en distintas situaciones.

El papel del líder. Uno de los mayores desafíos que afronta un líder que quiere promover conflictos saludables es su propio deseo de no perjudicar a los miembros del equipo. Esto conduce a interrupciones prematuras de los desacuerdos e impide que los miembros del equipo desarrollen capacidades adecuadas para tratar por sí mismos los conflictos. Esto se parece bastante a los padres que protegen excesivamente a sus hijos de peleas y altercados con sus hermanos. En muchos casos esto solo sirve para tensar las relaciones, pues priva a los participantes de oportunidades para desarrollar capacidades de manejo de conflictos. Los deja, además, a la espera de una solución que nunca llega.

Por lo tanto, es clave que los líderes demuestren mesura cuando la gente se sumerge en un conflicto y que permitan que la solución ocurra naturalmente, por más confuso que esto pueda resultar a veces. Esto puede constituir todo un desafío, pues muchos líderes creen que no están haciendo bien su trabajo si pierden el control de sus equipos durante una situación conflictiva.

Por último, hay que decir, por más trillado que parezca, que es esencial que un líder tenga la capacidad de modelar personalmente una conducta apta para el conflicto. Si evita el conflicto cuando es necesario y productivo —y muchos ejecutivos lo hacen—, un líder de equipo puede alentar esta disfunción.

Conexión con la disfunción 3. ¿Cómo se vincula todo esto con la siguiente disfunción, con la falta de compromiso? Si se acepta el conflicto productivo y se detectan las opiniones y perspectivas de los miembros del equipo, este puede comprometerse confiadamente con una decisión a sabiendas que todos se han beneficiado de las ideas de todos.

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Disfunción 3: falta de compromiso

En el contexto de un equipo, el compromiso depende de dos cosas: de la claridad y de la aceptación. Los grandes equipos adoptan decisiones claras y permanentes, y las concretan con la completa aceptación de todos sus miembros, incluso de quienes votaron contra esa decisión. Se marchan de las reuniones con la confianza de que ningún miembro del equipo abriga dudas sobre el apoyo que merece esa decisión.

Las dos grandes causas de la falta de compromiso son el deseo de consenso y la necesidad de certidumbre.

• Consenso. Los grandes equipos comprenden el peligro de buscar el consenso y hallan maneras de lograr que una decisión se acepte aunque un acuerdo completo sea imposible. Comprenden que los seres humanos razonables no necesitan que triunfe su posición para apoyar una decisión, sino que solo necesitan saber que sus opiniones fueron escuchadas y consideradas. Los grandes equipos se aseguran de que las opiniones de todo el mundo sean consideradas genuinamente, lo cual provoca entonces la disposición a apoyar la decisión que finalmente tome el grupo. Si esto no resulta posible, el líder del equipo tiene autoridad para decidir.
• Certidumbre. Los grandes equipos también se enorgullecen por ser capaces de unirse tras las decisiones y por comprometerse en claros cursos de acción, aunque haya poca seguridad sobre si la decisión es correcta. Esto es así porque comprenden el viejo axioma militar de que una decisión es mejor que ninguna. También reconocen que es mejor adoptar atrevidamente una decisión y equivocarse —y cambiar de dirección con igual atrevimiento— que no hacer nada.

Esto contrasta con la conducta de equipos disfuncionales que tratan de pulir aristas y postergan decisiones hasta que poseen datos suficientes para sentirse seguros de que adoptan la decisión correcta. Esto puede parecer muy prudente, pero es peligroso debido a la parálisis y ausencia de confianza que genera en un equipo.

Es importante recordar que el conflicto subyace en la disposición a no comprometerse si no hay información perfecta. En muchos casos los equipos poseen toda la información que necesitan, pero esta reposa en la mente y en el corazón de sus miembros y se debe extraer mediante un debate franco. Solo cuando todos han puesto sus opiniones y perspectivas sobre la mesa puede el equipo comprometerse confiadamente con una decisión a sabiendas de que ha bebido de la sabiduría colectiva de todo el grupo.

Independientemente de que se deba o no a la necesidad de consenso o de certidumbre, importa comprender que una de las mayores consecuencias para un equipo ejecutivo que no se compromete con decisiones claras es la permanencia de discordias sin resolverse en el seno de la organización. Más que otras disfunciones, esta crea un peligroso efecto creciente en los subordinados. Cuando un equipo ejecutivo no consigue la aceptación de todos sus miembros, y aunque las disparidades que existan sean relativamente pequeñas, los empleados a las órdenes de esos ejecutivos chocarán inevitablemente, al tratar de interpretar órdenes que no coinciden claramente con las que han recibido colegas de otros departamentos. Y, como un torbellino, las pequeñas fisuras entre ejecutivos de alto rango se convierten en discrepancias mayores cuando llegan a los empleados de menor rango.

¿Cómo se las arregla un equipo para alcanzar el compromiso? Dando pasos específicos para maximizar la claridad y lograr la aceptación, y resistiendo la tentación del consenso y la certidumbre. Estos son algunos instrumentos y principios sencillos pero efectivos:

Cascada de mensajes. Una de las disciplinas más valiosas que puede adquirir un equipo solo ocupa unos minutos y es completamente gratis. Al término de una reunión o de una jornada, un equipo puede revisar expresamente las decisiones clave que ha adoptado durante ese encuentro y acordar qué hay que comunicar a los empleados o a otras personas acerca de esas decisiones. Durante estos ejercicios suele suceder que los miembros del equipo advierten que no todos sintonizan con lo que se ha acordado y que necesitan aclarar puntos específicos antes de pasar a la acción. Por otra parte, se aclaran qué decisiones son confidenciales y cuáles hay que comunicar pronto y sin cortapisas. Por último, al retirarse de las reuniones de acuerdo entre sí, los líderes envían un mensaje profundo y conveniente a los empleados que se han acostumbrado a recibir indicaciones incoherentes y a veces contradictorias de gerentes que asistían a esas mismas reuniones. (Tiempo mínimo requerido: 10 minutos).

Fechas límite. Por sencillo que parezca, una de las mejores herramientas para asegurar el compromiso es el uso de fechas límite precisas para las decisiones y su respeto con disciplina y rigidez. El peor enemigo de un equipo susceptible a esta disfunción es la ambigüedad, y el respeto a una pauta temporal es uno de los factores críticos que deben quedar muy claros. Y más importante: el compromiso para fechas límite de decisiones intermedias y para etapas es tan importante como el de las fechas límite finales: así se asegura la identificación a tiempo de cualquier desajuste y el equipo tiene ocasión de rectificar antes de que los costes sean demasiado altos.

Análisis de contingencia y del peor escenario. Un equipo que lucha por alcanzar el compromiso puede empezar a superar esta carencia si discute brevemente planes de contingencia o, mejor todavía, aclarando el peor escenario para una decisión que está tratando de adoptar. Esto suele permitirle reducir el temor, pues los miembros del equipo se dan cuenta de que los costes de una decisión incorrecta son manejables y mucho menos perjudiciales de lo que habían imaginado.

Terapia de exposición a bajo riesgo. Otro ejercicio relevante para un equipo que tiene fobia al compromiso es hacer demostraciones de determinación en situaciones de riesgo relativamente bajo. Cuando los equipos se obligan a tomar decisiones después de una discusión sustantiva, pero acompañada de escaso análisis e investigación, suelen advertir que la calidad de la decisión que han adoptado es mejor de lo que habían esperado. Y lo que es más importante: aprenden que la decisión no habría sido muy diferente si se hubieran entregado a un estudio exhaustivo de larga duración. No estoy diciendo que el estudio y el análisis no sean necesarios o importantes, sino que los equipos que tienen esta disfunción tienden a sobrevalorarlos.

El papel del líder. Más que cualquier otro miembro del equipo, el líder debe sentirse cómodo ante la perspectiva de adoptar una decisión que finalmente puede resultar equivocada. Y el líder debe estar presionando continuamente al grupo para que concluya el examen de los asuntos y para que respete el programa que se ha establecido. Lo que el líder no debe hacer es valorar demasiado la certidumbre o el consenso.

Conexión con la disfunción 4. ¿Cómo se vincula todo esto con la siguiente disfunción, la evitación de responsabilidades? Para que los miembros de un equipo se puedan exigir mutuamente conducta y actuación adecuadas, deben saber con exactitud qué esperan. Hasta los más devotos creyentes en la responsabilidad individual suelen vacilar antes de pedir cuentas a otro por algo que nunca se planteó antes con claridad ni fue motivo de compromiso expreso.

Disfunción 4: evitación de responsabilidades

“Responsabilidad” es una palabra gastada, que ha perdido gran parte de su significado, pues se ha utilizado tanto como “calidad” y como la expresión “atribución de poder”. Sin embargo, en el contexto del trabajo en equipo se refiere específicamente a la disposición de sus miembros a pedir cuentas a sus compañeros sobre desempeños y conductas que pueden perjudicar al equipo.

La esencia de esta disfunción es la falta de disposición de los miembros de un equipo para tolerar la incomodidad interpersonal que implica pedir cuentas a un compañero sobre su conducta y la tendencia general a evitar conversaciones difíciles. Los miembros de equipos excelentes superan estas inclinaciones naturales y prefieren entrar en zonas de peligro entre ellos.

Esto es más fácil decirlo que hacerlo, por supuesto, incluso en equipos cohesionados con fuerte relación personal. De hecho, los miembros de equipos que se sienten particularmente cercanos unos a otros a veces vacilan si tienen que pedirse cuentas, precisamente porque temen perjudicar una valiosa relación personal. Irónicamente, esto solo hace que la relación se deteriore, ya que los miembros del equipo empiezan a resentirse unos con otros por no estar a la altura de las expectativas y por permitir que se erosionen los estándares del grupo. Los miembros de equipos excelentes mejoran sus relaciones haciéndose responsables mutuamente y demostrando así que se respetan unos a otros y tienen altas expectativas por el desempeño de cada uno.

Por más políticamente incorrecto que parezca, el medio más eficaz y eficiente de mantener altos estándares de desempeño en un equipo es la presión de los compañeros. Uno de los beneficios es la reducción de la necesidad de excesiva burocracia en torno a la gestión del desempeño y la corrección de las acciones. Más que cualquier otra medida o sistema, la gente se motiva para mejorar su desempeño si teme decepcionar a respetados compañeros de equipo.

¿Cómo asegura un equipo la obligación de pedir responsabilidades? La clave para superar esta disfunción es aplicar unas pocas herramientas clásicas que son tan eficaces como simples.

Publicación de metas y estándares. Una buena manera de facilitar que los miembros de un equipo se pidan cuentas mutuamente es aclarar públicamente lo que el equipo necesita lograr, quién tiene que cumplir qué y cómo debe comportarse cada uno para tener éxito. El enemigo de la obligación de rendir cuentas es la ambigüedad e incluso si un equipo se ha comprometido inicialmente con un plan o un conjunto de estándares de conducta es importante mantener públicos estos acuerdos para que nadie los pueda ignorar con facilidad.

Revisiones sencillas y regulares del avance. Una pequeña estructura sirve mucho para ayudar a que la gente realice acciones que de otro modo no se sentiría inclinada a efectuar. Esto vale especialmente cuando se trata de facilitar el intercambio de impresiones sobre la conducta y el desempeño. Los miembros del equipo se deben comunicar regularmente entre sí, o bien verbalmente o por escrito, sobre cómo les parece que están trabajando sus colegas según las metas y estándares. Suponer que lo van a hacer de todas maneras, sin que haya expectativas claras ni estructura, es lo mismo que alentar el potencial de evitación de responsabilidad.

Recompensas al equipo. Si se desplazan las recompensas del rendimiento individual al logro en equipo, este puede crear una cultura de pedir responsabilidades. Ocurre así porque no es probable que un equipo tolere tranquilamente fracasar porque uno de sus miembros no se está empleando a fondo.

El papel del líder. Uno de los desafíos más difíciles para un líder que quiere inculcar la obligación de pedir responsabilidades en un equipo es alentar y permitir que el equipo sirva como primer y primordial mecanismo de exigencia de pedir cuentas. A veces algunos líderes fuertes crean naturalmente un vacío de responsabilidades en el equipo y se convierten en la única fuente de disciplina. Esto genera un ambiente en el que los miembros del equipo suponen que el líder está exigiendo responsabilidad a los demás; por eso son reticentes incluso cuando ven que algo no está bien.

Una vez que el líder ha creado una cultura de pedir responsabilidades en un equipo, debe estar dispuesto, sin embargo, a ser el árbitro final de la disciplina si el equipo falla. Esto debería ocurrir muy poco. No obstante, debería quedar claro para todos los miembros del equipo que no se ha relegado la responsabilidad a un asunto de consenso, sino que se trata de una responsabilidad compartida y que el líder no vacilará si es necesario intervenir.

Conexión con la disfunción 5. ¿Cómo se vincula esto con la disfunción siguiente, la falta de atención a los resultados? Si a los compañeros de equipo no se les hace responsables por su contribución, es más probable que atiendan a sus propias necesidades y al progreso de ellos mismos y sus departamentos. Una ausencia de responsabilidad mutua constituye una invitación a que los miembros del equipo desplacen su atención a áreas diferentes a los resultados colectivos.

Disfunción 5: falta de atención a los resultados

La disfunción mayor de un equipo es la tendencia de sus miembros a ocuparse de algo distinto a las metas colectivas del grupo. Centrarse continuamente en objetivos específicos y en resultados claramente definidos es un requisito de todo equipo que se juzgue a sí mismo por su rendimiento.

Es importante advertir que los resultados no se limitan a medidas financieras como utilidad, ingresos o ganancias de los accionistas. Si bien es verdad que muchas organizaciones en un medio económico capitalista miden en última instancia su éxito en esos términos, la disfunción se refiere a una definición mucho más amplia de resultados, que se relaciona con el desempeño basado en la contribución.

Toda organización especifica lo que espera lograr en un período determinado, y estas metas, más que las mediciones financieras que impulsan, conforman la mayoría de los resultados controlables a corto plazo. Así pues, aunque los beneficios puedan ser la medida definitiva de los resultados de una corporación, las metas y objetivos que los ejecutivos se marcan, sobre la marcha, para sí mismos son un ejemplo más representativo de los resultados que persigue como equipo. En última instancia, esas metas generan ganancias.

Pero ¿en qué otra cosa que no sean los resultados se puede centrar un equipo? Los candidatos principales son el estatus del equipo y el estatus individual.

• Estatus del equipo. A determinados miembros de algunos equipos les basta para estar satisfechos el ser parte del grupo. El logro de resultados específicos les puede parecer deseable, pero no digno de grandes sacrificios y molestias. Esto puede parecer ridículo y peligroso, pero es un hecho que muchos equipos sucumben a la tentación del estatus. Puede suceder en organizaciones altruistas sin fines de lucro que terminan creyendo que la nobleza de su misión es bastante para justificar su satisfacción. Grupos políticos, departamentos académicos y compañías prestigiosas también son susceptibles a esta disfunción, ya que suelen concebir el éxito como algo meramente asociado con su organización especial.
• Estatus individual. Tiene relación con la conocida tendencia de la gente a centrarse en potenciar su propia posición o carrera a expensas de su equipo. Aunque todos los seres humanos tienen la tendencia innata a la autoconservación, un equipo funcional debe hacer de los resultados colectivos del grupo algo más importante para cada individuo que las metas individuales de cada uno.

Por más obvia que parezca a primera vista esta disfunción, y por más claro que sea que hay que evitarla, es importante advertir que hay muchos equipos que no se centran en los resultados. No viven y respiran para lograr objetivos significativos, sino más bien para existir o sobrevivir. Desgraciadamente para estos grupos, ninguna cantidad de confianza, conflicto, compromiso o responsabilidad puede compensar la falta de deseos de triunfar.

¿Cómo se las ingenia un equipo para asegurarse de que su atención se centra en los resultados? Aclarando las metas y recompensando únicamente las conductas y acciones que contribuyen a esos resultados.

Declaración pública de resultados. Un entrenador de fútbol o de baloncesto considera que una de las peores cosas que puede hacer un miembro del equipo es garantizar que su equipo ganará el próximo partido. En el caso de un equipo de atletismo, esto es un problema, porque puede provocar innecesariamente a un adversario. En el caso de la mayoría de los equipos, sin embargo, puede ser útil anunciar públicamente el éxito que se pretende.

Los equipos dispuestos a comprometerse públicamente a resultados específicos tienen más probabilidades de trabajar con un deseo apasionado, incluso desesperado, para conseguir esos resultados. Los equipos que declaran “lo haremos lo mejor que podamos” se están preparando sutilmente, si no voluntariamente, para el fracaso.

Recompensas basadas en resultados. Una forma efectiva de que los miembros de un equipo enfoquen la atención en los resultados es vincular sus recompensas, especialmente las económicas, al logro de resultados específicos. Depender solamente de esto es problemático, pues se está suponiendo entonces que la motivación financiera es lo único que impulsa la conducta. Sin embargo, si se permite que alguien lleve a casa una bonificación por solo “esforzarse”, aunque no haya resultados, se está lanzando el mensaje de que lograr el resultado puede no ser al cabo tan terriblemente importante.

El papel del líder. El líder, quizá más que en el caso de otras disfunciones, debe establecer la pauta para centrarse en los resultados. Si los miembros del equipo advierten que su líder valora algo distinto a los resultados, considerarán esto como un permiso para hacer cada uno lo mismo. Los líderes deben ser desinteresados y objetivos, y reservar las recompensas y el reconocimiento para aquellos que hacen verdaderos aportes al logro de las metas del grupo.

Conclusión

A pesar de toda la información presentada aquí, la realidad sigue siendo que el trabajo en equipo significa en última instancia la práctica de un pequeño conjunto de principios durante un lapso prolongado. El éxito no es asunto de dominar una teoría sutil y sofisticada, sino de abrazar el sentido común con niveles poco comunes de disciplina y perseverancia.

Irónicamente, los equipos tienen éxito porque son sumamente humanos. Al reconocer las imperfecciones de su humanidad, los miembros de equipos funcionales superan las tendencias naturales que tornan tan elusivas la confianza, el conflicto, el compromiso, la responsabilidad y centrarse en los resultados.

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Etapas de un proyecto de gestión del conocimiento

En general, para un proyecto de gestión del conocimiento se deben considerar las siguientes etapas:

1. Concepción del proyecto de gestión del conocimiento
2. Evaluar situación actual
3. Desarrollo de la solución
4. Implementación
5. Evaluación y mejora continua

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Pautas para generar una cultura orientada a la gestión del conocimiento

1. Crear una visión compartida sobre los objetivos de la estrategia de gestión del conocimiento
• Generar y comunicar un sentido de norte "único" en la empresa.
• Explicar la importancia de una estrategia de gestión del conocimiento.
2. Fomentar la creatividad y la innovación
• Crear espacios para la creatividad y la innovación
• Implantar cambios e innovaciones
• Medir y hacer seguimiento a lo implantado
3. Motivar a los colaboradores
• Definir retos y responsabilidades.
• Compartir y reconocer éxitos.
• Los fracasos deben verse como oportunidades de mejora
• Generar un sentido de urgencia del cambio.
4. Establecer acciones para alinear a los colaboradores
• Brindar feedback y valorar las opiniones de los colaboradores
• Contar con un equipo orientado a fomentar la gestión del conocimiento
• Decisiones basadas en consenso y compartiendo responsabilidades
5. Aplicar la tecnología como un medio y no como un fin
• Por ejemplo: sistemas colaborativos, e-learning
6. Desarrollar proyectos enfocados en problemas concretos
• Como respuesta a una problemática, necesidad u oportunidad identificada en la empresa.
• Relacionados a la creación, difusión y aplicación del conocimiento.

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